Современная жизнь сложна, нас захлестывает информация, мы пытаемся успеть сделать массу вещей, ошибаемся, не успеваем, злимся, срываемся… Кажется, что в этом хаосе невозможно разобраться, и человек зачастую не успевает адекватно реагировать на эти изменения и успевать приспособиться к ним. В наше время присутствует большая дисгармония между ресурсами, возможностями, которыми обладает человек, и его сознанием: возможности, имеющиеся в распоряжении человечества и отдельного человека, огромны, а уровень развития сознания не успевает за скоростью развития возможностей.
Поэтому кризисы, которые возникают сейчас, носят системный характер. Мы живем в мире, по существу, являющемся глобальной деревней. Это создает эффект, что мы одновременно живем в разных мирах — здесь единомоментно представлены и благополучный Запад, и Африка, и Россия, и Восток, то есть мировая система очень усложнилась.
Чтобы управлять такой системой, нужен высокий уровень сознания. Мы же зачастую не можем понять, что происходит с нами самими и как нам управлять своей собственной жизнью. Только находя решение собственных проблем и отвечая на мучающие нас вопросы, мы лучше сможем понять, как управлять глобальными процессами.
В мире существует много различных подходов, пытающихся ответить на эти или похожие вопросы. Зачем еще один, спросите вы?
Человек — наиболее сложное создание, требующее многомерного понимания этого феномена, отдельные узкоспециальные подходы не дают полного видения и не решают системных проблем, не происходит преобразования жизни. Наши жизненные условия усложняются, в них нет постоянства, и нужно уметь учитывать все изменения одновременно.
Когда мир усложняется, это вызывает новые знания, и сейчас, когда сделаны открытия, меняющие представления о мире и о человеке, нужна другая интеграция знаний, новый подход к сознанию человека, который бы учитывал многообразие знания и существующие на сегодняшний день открытия, и выстраивал новые модели работы с человеком.
Ноэтика
Такой новый системный, интегральный подход — ноэтика.
Термин «ноэтика» происходит от греческого νοητικός, означающего «мыслящий» или «разум»; «Ноэтический» — означает доступ к знаниям за пределами привычного понимания и восприятия мира, появление интуитивного разума, соединяющего высокий интеллектуальный уровень и интуицию.
Ноэтика соединила в себе новейшие разработки в области нейронауки, исследований мозга, а также древние методы — практики Востока: йоги, шаманизма, индейской магии, даосизма, суфизма, буддизма, дзогчен, мистического христианства.
В истории человечества существовало два подхода к человеку, к природе его сознания: религиозные традиции и духовные учения занимались внутренним, субъективным опытом человека, наука — объективными процессами.
Ноэтика объединяет в себе эти два подхода. Благодаря этому соединению возможно гораздо более глубокое понимание природы как самого человека, так и процессов, происходящих в бизнесе, обществе, в истории человечества.
Ноэтика изучает историю, структуру и динамику сознания. Суть такого интегрализма в понимании природы человеческого сознания, соединяющем в себе три позиции, 3 лица:
- 3-е лицо — когда мы воспринимаем какой-либо объект, описываем объективные процессы;
- 2-е лицо — взаимодействие в диалоге сознания двоих, создает контакт, обмен уникальным опытом;
- 1-е лицо — внутренний, субъективный опыт каждого из нас, который мы не можем передать другим, наше уникальное переживание реальности.
Ноэтика — срединный путь интеграции и баланса научного знания и духовного опыта.
Ноэтическая динамика
Ноэтическая динамика опирается на современные научные разработки в таких областях, как
- Комплексные адаптивные системы
- Эволюционная психология/биология
- Теория множественных разумностей
- Модель самоидентификаций
- Спиральная динамика
- Когнитивная лингвистика
- Миметика
- Теория мегатрендов
Подход ноэтической динамики используется для персонального развития человека, образования, раскрытия творческого потенциала, терапии, эффективного бизнеса, глубокого эволюционного изменения себя и своего взаимоотношения с миром.
В США существует Институт ноэтических наук, основанный астронавтом Э. Митчеллом. В России — в Москве и Санкт-Петербурге — работает (вдохновленный деятельностью этой организации, — прим. ред.) Международный ноэтический институт, который занимается ноэтической динамикой.
Ноэтическая динамика — это теория о том, как люди формируют свою реальность, как наше сознание организует мир, восприятие, мышление, эмоции и поведение.
Ноэтическая динамика особое внимание обращает на связи, механизмы и процессы, работающие в сознании человека, на появление новых качеств в сознании. Иными словами, ноэтическая динамика занимается управляемой, проактивной эволюцией сознания.
Ноэтическую динамику отличает психотехнологический подход, который использует свою методологию и комплекс взаимопроницаемых систем знания, направленный на контроль и управление силами, действующими на человека и в самом человеке: психотехнологический контроль телесных процессов, изменение состояний сознания для расширения нашего опыта и способностей.
Ноэтическая динамика — это и духовное искусство, у которого есть своя методология, с помощью которой происходит трансформация уже существующего знания в новую область, с целью достигнуть прогнозируемое изменение состояния сознания. Так как использование психотехнологий позволяет человеку приобретать новый опыт, то в результате рождается новое знание.
Современные психотехнологии транслируют знания из новых областей: исследования активности мозга, социальных наук, теории коммуникаций и т. п.
В Международном ноэтическом институте разработано множество уникальных авторских психотехнологий. Ноэтические психотехнологии ориентированы на ум, психику и тело; некоторые специализированы, другие обеспечивают интегральный эффект: включают работу с когнитивными процессами, нейро-движениями, с качественностью субъективного опыта человека (работа с qualia).
Несмотря на такую солидную теоретическую часть, Ноэтический институт занимается практическими вещами: поскольку возникающие проблемы напрямую зависят от эволюционного уровня сознания, на котором находится отдельный человек, группы людей, то для решения психологических, моральных, духовных проблем необходимо проэволюционировать.
Цели ноэтической динамики:
- способствовать проактивной эволюции;
- эмердженция новых эволюционных качеств человеческой природы;
- способствовать раскрытию врожденных креативных программ, через развитие человеческих потенциалов;
- проактивная адаптация;
- способствовать глубокой трансформации психологической культуры, в направлении сообщества, основанного на свободе, любви и познании;
- ноэтическая динамика — это модельный подход к процессу человеческого познания;
- знания моделируются, а практики — психотехнологизируются.
Глобальный экономический кризис — это вызов всем привычным способам ведения бизнеса, он дает шанс создать и претворить в жизнь новые возможности.
В последние годы проблематика бизнеса претерпела большие изменения и очень усложнилась. Мир меняется стремительно, и для эффективной жизни нужно успешно адаптироваться к изменяющимся условиям жизни, стать тем лидером, который может находить эффективные решения для различных ситуаций.
Ноэтическая динамика, опирается на современные научные и создает на их основе прикладные технологии развития сознания человека, бизнес-структур и их пути к успеху.
Теория комплексных адаптивных систем
Одним из дискурсов ноэтической динамики является теория комплексных адаптивных систем (CAS), на которой хотелось бы здесь остановиться подробнее.
Этот термин был введен инноватором генетических алгоритмов Д. Холландом (J. Holland) и лауреатом Нобелевской премии по физике М. Гел-Манном (M. Gel-Mann).
CAS — это любая живая система, как природно-биологическая, так и социальная, такая, как человек, мозг, сердце, биосфера, рынок акций, колония насекомых, транснациональная корпорация, иммунная система, гомеостаз, политические партии, общество, планета.
Теория CAS видит человеческое поведение, индивидуальное и коллективное сознание как сложные системы разного уровня, каждая из которых имеет внутри себя определенный набор элементов. От взаимодействия этих элементов зависит вся динамика системы, ее внутреннее состояние, характер общения с себе подобными системами, и степень адаптированности к внешней среде. Чем сложнее и глубже связи элементов системы между собой, тем лучше она адаптирована к внешнему миру.
В CAS рассматриваются следующие понятия:
1. АГЕНТЫ CAS — элементы системы, которые взаимодействуют как между собой, так и с другими системами, выходя за рамки своей CAS. Они обеспечивают:
- выживание
- связи
- экспансию
- порядок
Агенты системы имеют функциональные взаимоотношения друг с другом.
2. СОСТОЯНИЯ — существуют несколько состояний системы:
- стабильность: ресурсная, стагнация, накопление ресурсов
- переходы: к более высокому состоянию, регресс
- неустойчивость(кризис): неуправляемый хаос, управляемый хаос
3. АТТРАКТОР — то, что притягивает систему. У системы и у агентов существуют аттракторы. Аттракторы связаны с потребностями системы и ее элементов.
4. ФРАКТАЛЫ — первичный принцип организации системы, который присутствует на всех уровнях системы.
Принципы CAS:
- Встроенный в CAS механизм самоорганизации: система организуется вокруг аттракторов (ценности, верования), которые стимулируют и формируют процесс самоорганизации системы
- Комплексность: CAS состоит из множества агентов (элементов системы).
- Эмерджентность: между элементами (агентами) системы существуют нелинейные взаимоотношения, в результате которых возникает система. Система больше, чем сумма ее частей, и нелинейные взаимоотношения порождают новое качество.
- Принцип самоподобия: СAS сохраняет постоянство, система повторяет свой паттерн, самовоспроизводит себя.
- CAS всегда находится в коммуникации с другими системами.
- Принцип кооперации, так как коммуникация может быть и конфликтна.
- Принцип неопределенности: любая СAS в силу своей сложности не определена в будущем. Есть только тренд движения, система проходит этапы развития, рождения, умирания, так как система меняется постоянно.
- Принцип самообучения: система может делать новые выборы, которые нельзя просчитать, и в результате своих выборов самообучаться.
- СAS переводит хаос в порядок.
ХАОТИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ присуще любой системе, без хаоса нет роста.
Различаются 2 типа хаотических состояний:
- хаос, ведущий к падению (неуправляемый хаос), когда нет адаптации системы, в изменившихся новых условиях идет потеря старых способов управления. В этом случае нужно менять систему ценностей, так как старое было организовано в прежнем варианте, который утратил жизнеспособность.
- хаос, ведущий к прогрессу (управляемый хаос).
Новые возможности тоже могут вызывать хаос: появляются новые возможности развития; это новые способности организации, адаптации, получение ресурсов, новые действия, новые ценности.
Новые возможности в хаосе начинают конкурировать между собой. Какая-то из возможностей побеждает, и рождается новый уровень системы.
В период преодоления хаоса усиливаются механизмы самоорганизации системы. В этот период в системе конкурируют различные аттракторы, вокруг которых организуется система, и побеждает наиболее сильный для системы. Система будет погружаться в хаос до тех пор, пока не появится новая самоидентификация системы.
Наиболее слабая часть может затянуть систему в депрессию или даже в гибель (при неспособности сбалансировать себя).
Также в период хаоса происходит поляризация элементов, но если в системе существует центр воли, то в целом она сохранит стабильность. Чтобы система была стабильна, она должна допускать критичность к самой себе, то есть на разных уровнях системы должно идти взаимодействие агентов системы.
Уровень системы определяется слабыми звеньями (более низких спиральных уровней).
Case study: применение ноэтического менеджмента на примере реальной компании
Рассмотрим принципы ноэтического менеджмента на примере реальной компании.
В анализе рассматривается компания с точки зрения принципов CAS:
- каковы агенты системы,
- каковы взаимоотношения частей (агентов),
- насколько система адаптивна и функциональна.
Также рассматриваем систему через призму миметики ее частей, и через понятия спиральной динамики.
Такой комплексный подход дает возможность увидеть компанию «объемно», в разных аспектах, и гораздо эффективнее решить существующие проблемы.
1. Описание компании.
Крупная компания Северо-Западного региона России, открытое акционерное общество, численность 2500 чел., отрасль — строительство.
Образована путем приватизации в 1995 г., к 2000 г. имела большие долги, плохое финансовое положение, то есть период «исхода», когда существовал первичный хаос, и система переходила на бежевый уровень выживания. В начале 2000-х гг. на предприятие пришла новая команда менеджеров, которая «поставила на ноги» компанию, вывела ее на другой уровень из «первичного хаоса», когда идет потеря спирального уровня. В настоящее время она считается одной из успешных процветающих фирм, пользуется высоким авторитетом в бизнес-сообществе и у банков.
2. Элементы компании как комплексной адаптивной системы (CAS).
Компания, являющаяся комплексной адаптивной системой, имеет следующие элементы:
- Совет директоров (состоит из представителей акционеров).
- Генеральный директор
- Заместители генерального директора: по основной деятельности, по экономике и финансам, по корпоративной политике, главный бухгалтер.
- Подразделения:
- производственный блок
- финансово-экономический блок: плановое и финансовое управления
- юридическое управление
- бухгалтерия
- дополнительные элементы: управление транспорта, управление недвижимости, служба персонала.
3. Тип управления в компании: культура власти и принадлежности (красно-пурпурный спиральный уровень).
4. Исполнение принципов CAS:
- Принцип самоорганизации: выполняется в малой степени, лишь несколькими подразделениями;
- Нелинейные взаимоотношения элементов системы представлены в таблице (см. приложение-схему). Каждый отдел хочет организовать систему под свой уровень, между ними нет динамики: в одном отделе — империя, в другом — анархизм, они не кооперированы.
- Коммуникации (см. схему) в основном конфликтные; нет диалога между подразделениями, нет обратной связи между руководством и сотрудниками, информация не становится достоянием сотрудников.
- Кооперация — развита слабо, между отдельными элементами системы;
- Специализация (распределение обязанностей):
- В производственном блоке выполняется.
- В экономическом блоке:
- Плановое управление — часть функций не выполняется, в том числе ввиду недостаточной компетентности сотрудников и руководителя;
- Финансовое управление: функции выполняются, компетентность руководителя и сотрудников высокая, на подразделение перекладываются функции других управлений (ввиду некомпетентности сотрудников последних и их нежелания решать сложные проблемы).
- Юридическое управление — функции выполняются.
- Бухгалтерия: не полностью выполняет свои функции, но при этом берет несвойственные на себя функции — контроля и управления финансово-экономическим блоком.
- Вспомогательные подразделения: в основном выполняют свои функции.
- Самообучение: принцип практически не исполняется, так как люди не признаются самым ценным ресурсом организации. Для этой компании девиз — «незаменимых нет», человек не рассматривается как активная обучающаяся единица.
- Хаос организации не стремится к упорядочиванию, идет обратная динамика.
5. Анализ компании с точки зрения спиральных уровней и модели самоидентификации
Совет директоров:
Функции: определение приоритетных направлений деятельности общества,
Контроль за деятельностью общества и ее топ-менеджеров.
Часть руководства совета директоров занимает позицию «против любых изменений», хочет сохранять только существующее положение (как система за сохранение устойчивости), что тоже тормозит развитие компании. Другие члены совета директоров заинтересованы в изменениях компании.
Генеральный директор
Имеет идентификацию пурпурно-красного уровня в управлении (власть и принадлежность), при этом он не хочет брать на себя ответственность (диссонанс). У него существует множество других идентификаций в деятельности, не относящихся к данной CAS (занимается политикой, имеет бизнес-интересы в других компаниях). Эти идентификации ослабляют его основную — генерального директора данной компании.
Имеет хорошо развитую социальную разумность (много различных связей в социуме).
| Элемент системы | Задачи | Ценности | Собственность (ресурсы) |
| Топ-менеджеры | |||
| Гендиректор | Эффективное управление компанией — синий, оранжевый уровень | Власть, влияние, владение (восприятие компании как собственной «территории»), удовлетворение собственных потребностей (красный уровень), опора на «своих людей» (пурпурный), положение в социуме, статус (синий), личный успех и успех компании (оранжевый) — не связаны напрямую. | Административные ресурсы — власть (красный), управление финансами (красный + синий), влияние (связи в структурах власти) — красный + пурпурный |
| Зам. гендиректора по производству | Эффективное функционирование производства (синий и оранжевый уровни) | • удовлетворение собственных потребностей, влияние, владение (красный уровень), положение в социуме, статус (синий), желание психологической безопасности (пурпурный уровень) — т. е. хочет быть частью «племени», ценность коммуникаций — красный уровень,
• у него нет желания расширять свою профессиональную компетентность, хочет устойчивости, сохранения существующего status quo (синий уровень) |
Административная власть, влияние (красный + синий) |
| Финансовый директор | Эффективное планирование и управление финансами предприятия | • эффективность работы компании (оранжевый уровень);
• установление порядка и планомерного расходования средств (синий); • статус (синий), • владение (охрана своей территории) — красный, • установление кооперации между подразделениями (оранжевый и зеленый уровни) |
•˜знания (высокая компетентность);
• энергия
|
| Зам. гендиректора по корпоративной политике | Решение общих вопросов | удовлетворение собственных потребностей, владение (красный уровень), положение в социуме, статус (синий), принадлежность — (пурпурный). | Административная власть, влияние (красный+синий), опора на «своих людей» (пурпурный) |
| Главный бухгалтер | Управление бухгалтерским учетом предприятия | Власть (гипертрофированное желание), влияние, владение (желание расширять свою территорию и захватывать чужие), удовлетворение собственных потребностей (красный уровень), опора на «своих людей» (пурпурный), положение в социуме, статус, желание контроля (синий). | Административная власть, влияние (красный+синий), +поддержка ген. Директора, опора на «своих людей» (пурпурный) |
Видно, что ценности почти всех топ-менеджеров компании не совпадают с их задачами в компании, так как преобладают личные интересы, не имеющие отношения к управлению компанией и эффективности ее работы, что ослабляет компанию как CAS. Часть топ-менеджмента заинтересована только в сохранении существующего положения.
Только финансовый директор имеет ценности оранжево-зеленого уровня, и заинтересован в эффективной деятельности компании.
| Элемент системы | Задачи | Ценности | Собственность (ресурсы) |
| Руководители подразделений | |||
| Начальник производственного блока | функционирование производства (синий) | положение в социуме, статус, стабильность (синий) | власть (красный), знания |
| Начальник планового управления | • составление сводного плана компании в форме бюджета;
• выработка тарифной политики |
Власть, владение (чувство территории), удовлетворение собственных потребностей (красный уровень), положение в социуме, статус (синий), желание лояльности руководства (пурпурный) | • знания (недостаточные)
• влияние через связи с руководством (пурпурный) |
| Начальник финансового управления | • Эффективное управление финансами
• Своевременное предоставление денежных ресурсов |
• эффективность работы компании (оранжевый уровень);
• установление порядка и планомерного расходования средств (синий); • установление кооперации между подразделениями (оранжевый и зеленый уровни) |
• знания (высокая компетентность);
• недостаточность властных (административных) ресурсов |
|
Начальник юридического управления |
• Обеспечение правовой поддержки предприятия;
• контроль за соблюдением законодательства |
• эффективность работы компании (оранжевый уровень);
• соблюдение законодательства (синий); • правильность оформления сделок (синий); • владение (охрана своей территории) — красный, • установление кооперации между подразделениями (оранжевый и зеленый уровни) |
• знания (высокая компетентность);
• энергия • недостаточность властных (административных) ресурсов |
| Начальники вспомогательных подразделений | • выполнение своих функций как руководителей | положение в социуме, статус, стабильность (синий), власть, владение, удовлетворение собственных потребностей (красный уровень), желание лояльности руководства (пурпурный уровень) | • знания (различная компетентность)
• недостаточность властных (административных) ресурсов, • влияние через связи с руководством (пурпурный уровень) |
| Сотрудники подразделений | • выполнение своих функций | • удовлетворение собственных потребностей (бежевый и красный уровень),
• желание безопасности (пурпурный уровень), • ценность стабильности (синий) |
• знания (различной компетентности)
• профессиональные навыки |
Из приведенного анализа видно, что только 4 элемента системы (производство, финансовое, юридическое управления и частично служба персонала) имеют самоидентификации сине-оранжевого уровня. Остальные элементы принадлежат к красно-пурпурному уровню (в основном), есть ценности и на синем, но они слабо выражены. Ценности этих уровней разнятся, что приводит к конфликту между подразделениями и с руководством.
Руководство (заместители гендиректора, за исключением финансового директора) преследуют цели, напрямую не связанные с деятельностью организации, каждый рассматривает ее как свою «территорию», которую они делят между собой. Так, заместитель гендиректора по производству не хочет расширять свою профессиональную компетентность, его самоидентификация поддерживает данный уровень, и для него сейчас невозможно активизировать новые ценности, замотивировать его, что неэффективно для системы.
Финансовый директор обладает ценностями оранжево-зеленых уровней, он объединен только с финансовым управлением как агентом, близким ему по ценностям.
Ведутся «междоусобные войны» подразделений за усиление власти каждого и овладение чужими «территориями».
Подразделения с самоидентификациями на сине-оранжевом уровне обладают бо́льшими ресурсами и компетентностью, они могут решать проблемы, встающие перед компанией, как агенты более высокого уровня, но у них недостаточно ресурсов (управленческих).
Коммуникации между элементами в основном конфликтны, каждое из них имеет свою, сиюминутную конъюнктурную цель, поведение других группировок рассматривается как угроза собственным интересам и целям, так как отсутствует единый образ будущего организации, стратегии ее развития. При отсутствии цели не формируется команда.
6. Миметика компании
В компании существует различная миметика: эффективности, власти, владения, безопасности.
Руководитель компании сам не является мимом, и не является той идентификацией, которая может разрешить в полной мере отношения между другими идентификациями, так как в нем самом мало представлен оранжевый уровень, он нацелен на личную успешность, а не на успешность компании, а затем себя, как ее главной самоидентификации.
7. Множественные разумности
- В компании недостаточно представлена ментальная разумность (мало профессионалов);
- Недостаточно социальной (контакты) и эмоциональной разумности;
- Развита «родовая» разумность (принадлежность), приоритет отдается «своим».
При существующей в компании динамике может наступить если не распад организации, то ее переход к «бежевому» уровню выживания. Усиливается хаос, поляризация элементов, усиливается борьба аттракторов.
Направления работы
1. Работа с руководством компании.
Заказ на консультирование исходил от «прогрессивной части» совета директоров, заинтересованных в изменениях.
У части членов совета директоров высоко развитая ментальная разумность, и активные «оранжевые» ценности, и когда перед компанией начинают вставать вопросы выживания, они начинают понимать, что нужно меняться.
В процессе работы стало очевидно, что генеральный директор компании не имеет достаточных качеств для перевода компании на более высокий уровень.
Тогда совет директоров принял решение о смене руководства компанией, и генеральным директором был назначен финансовый директор. Он, безусловно, обладал ценностями оранжевого уровня, был заинтересован в установлении порядка и кооперации между подразделениями. Необходимо было усилить его лидерские качества: развитие нового мышления, ви́дения будущего компании, целей, более высокой самоорганизации. Вторым этапом стало распространение его видения на остальной топ-менеджмент. Работа по стратегическому планированию (модель будущего компании, цели, структура и форма той компании, которая будет при переходе на следующий уровень).
2. Работа с самоорганизацией компании:
Увеличение разумности системы происходит как результат ее диалоговости.
Функция самоорганизации обостряется в период хаоса, и для ускорения самоорганизации компанию нужно было ввести в управляемый хаос, когда ослабляются старые самоидентификации, активизируются новые ценности. Это творческое состояние, тогда включается механизм кристаллизации аттракторов. Развивался интенсивный диалог, обмен между элементами компании усилился.
При усилении диалога между агентами системы началась самоорганизация компании.
Новым сильным аттрактором стал новый генеральный директор.
В процессе диалога выделились аттракторы, важные для всех, такие, как повышение эффективности работы и увеличение прибыли компании, а также создание атмосферы кооперации во взаимодействиях. Конфликтные коммуникации между «топами» сменились соревновательными, так как вырабатывалась совместная программа, как справиться с кризисом.
Вокруг этих аттракторов и шла организация. В результате увеличилась бизнес-разумность организации.
Но часть менеджеров компании не соответствовали новым аттракторам, и работа с ними велась в 2-х направлениях: тем, кто хотел измениться и соответствовать новому уровню компании, уделялось внимание, давалась поддержка, проводилось обучение и консультирование, перераспределялись функции между подразделениями для лучшей эффективности. С теми, кто не хотел меняться, компания рассталась.
В результате работы в течение 1,5 лет прибыль компании выросла в 4 раза, портфель заказов также вырос в несколько раз, и компания является одной из ведущих в Северо-Западном регионе.
