Пять уровней организационной культуры: рецензия на книгу «Лидер и племя»

По прочтении книги «Лидер и племя: 5 уровней корпоративной культуры» (авторы — Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт)¹ появилось желание поделиться первым впечатлением по «горячим следам». Однако пересказ содержания книги не входит в задачи, которые я ставлю перед данной заметкой.

Начну с вывода: лидерам, особенно лидерам (или проводникам) организационных изменений, книгу читать стоит.

Книга читается легко: язык изложения и структура мне «зашли». Текст написан «простым языком», не требующим специальной подготовки в области социальной психологии или орг-строительства, мысли сформулированы чётко, «сюжет» разворачивается от «простого к сложному».  Иногда возникало ощущение немного лишнего упрощения, но «примитивизации» в книге, по-моему, нет. Вспоминаю, как читал «Спиральную динамику», книгу более «фундаментальную», но на родственную тему: вертикальное развитие.  «Лидер и племя» после неё — это почти роман Джеймса Фенимора Купера.

Регулярно «всплывающие» вставки под заголовком «Советы коуча» — интересная форма. Как будто к авторам, бизнес-консультантам, периодически «на помощь» приходит необозначенный на обложке соавтор-коуч, чтобы добавить немного психологических ноток, в симфонию организационного развития.

Книга описывает результаты исследования развития культуры, «возникающей на рабочем месте», в корпоративных коллективах, которые авторы назвали племенами, численностью 20–150 человек, — количество членов племени: от малой социальной группы до числа Данбара. Авторы пишут, что бо́льшие по численности корпоративные племена состоят уже из других племён, да и племя численностью менее 150 человек, может состоять из нескольких племён меньшей численности.

Культуру племени авторы рассматривают с точки зрения «четырех факторов: речевой среды, способа решения проблем, рабочей поддержки и участия/вовлечённости».

Меня подкупила честная оговорка об отсутствии репрезентивности групп, использованных в исследовании. Чётко сформулированы характеристики исследуемых «племён»: «крен в сторону образованных состоятельных городских жителей».

Мои наблюдения в отношении компаний, описанных в книге:

• небольшие частные (не публичные акционерные) американские компании (есть несколько исключений в размере: институт Гэлапа; упоминаются, не называя «имён», политические и религиозные институты; компании из списка «Fortune 500»);
• сферы деятельности: медицинское обслуживание (больница), консалтинг, дизайн, коммерческая недвижимость, научные исследования(биохимия-фармакология), социально-политические исследования, — нет представителей производства, энергетики, торговли и т. д.;
• компании, куда авторов пригласили, как консультантов, то есть лидеры которых, как минимум, сами довольно «продвинуты» и поддерживают взгляды консультантов.

Импонирует стремление авторов способствовать развитию культур корпоративных племён по эволюционной «спирали» к большей сложности.

Метод исследования культуры – опросы и оценка речевых паттернов, преобладающих у отдельных членов племени. Речь, действительно, является не только, а может быть и не столько, средством коммуникации, сколько средством мышления, которое, в свою очередь, определяет поведение человека.

Отмеченные авторами лейтмотивы в речи представителей 5-ти уровней:

• Первый: «жизнь — дерьмо».
• Второй: «моя жизнь — дерьмо».
• Третий: «я крутой, а ты — нет».
• Четвёртый: «мы крутые, а они нет».
• Пятый: «жизнь прекрасна».

Интересным показались результаты исследования способности «простых» людей, ознакомленных с уровневой моделью, оценивать окружающих. Оказалось, что даже люди без глубокой специальной подготовки обеспечивают точность оценки окружающих более 90 %. Себя же, как правило, «переоценивают» на плюс две стадии.

В книге неоднократно упоминаются модели развития «Спиральная динамика» и «Интегральный подход» и их авторы: Дон Бек и Кен Уилбер. Авторы «Лидер и племя» обсуждали с Беком и Уилбером свои гипотезы и результаты исследований, даже приводят в книге некоторые замечания «оппонентов».

Будучи знакомым с интегральным подходом и спиральной динамикой, при чтении невольно строишь аналогии между уровнями развития культуры племени с соответствующими цМЕМами и уровнями/стадиями. Авторы таких аналогий не приводят. У меня сложились следующие аналогии: 1-ый уровень культуры племени – красный; 2-ой – синий; 3-ий – оранжевый; 4-ый – зелёный; 5-ый – второй порядок, жёлтый (цвета из «Спиральной динамики»).

Первое, что меня смутило при чтении – это «обещание» лидеру возможности путём создания соответствующих условий и пользования советами коуча, двигать сотрудника со скоростью: стадия за 90 дней. В приложении сроки несколько увеличены, до 6–9 месяцев, хотя эти сроки приводятся уже ко всей «племенной» культуре организации.

В отношении первого срока у меня возникла мысль о том, что, возможно, такие сроки реальны в случае, когда речь идёт о человеке, недавно «деградировавшем» на более «низкие» уровни, в результате неких «катаклизмов» в условиях жизни. Может быть такой человек и способен «восстановиться» с описанной скоростью при попадании в «благоприятную среду».

В отношении же эволюционного вертикального развития взрослых людей, самые оптимистичные сроки о которых мне приходилось читать ранее: два года на один переход, при активной собственной работе (интегральной практике) и «подходящих» условиях жизни.

В приложении Б приводится «возражение» Кена Уилбера, который уровни 1 и 2, принятые мною за янтарный/красный и синий, назвал «патологическим вариантом того, что мы называем третьим уровнем», — оранжевого в спиральной динамике и интегральном подходе. Возможно, это является ещё одним объяснением, столь высоких скоростей развития, наблюдавшихся авторами «Лидер и племя».

Авторы упоминают уилберовские квадранты, заявляют, что они преднамеренно не касались верхне-левого квадранта (личное-субъективное). Культура и ценности, конечно, рождаются и могут быть обнаружены и «оценены» в момент социального взаимодействия, но попытка влиять на ценности, культуру отдельного члена племени, не «обращая внимания» на его «Я» (верхний левый квадрант), оставил у меня «осадок незавершённости».

Из нижне-правого уилберовского квадранта мне в книге увиделись только диады и триады – конфигурации установления личных связей лидерами и членами племён на 3-ем и 4-ом уровнях. Описаний организационных структур, использующихся в описываемых организациях, мне не запомнилось или не встретилось.

Как мне показалось, перед книгой стоит задача столкнуть корпоративный мир с «застоявшегося» оранжевого уровня, не способного решить, а скорее усугубляющего, глобальные проблемы человечества. Адресована книга, по-моему, не только лидерам 4-го уровня, но и тем, кого можно отнести к очень зрелому 3-му, поэтому написана она на «оранжевом языке» с «зелёными нотками». Некоторый редукционизм, свойственный «оранжевой» стадии развития ценностей прослеживается в тексте, примерах, советах и при этом сразу же демонстрируется, как минимум, «зелёная» перспектива.

Резюмируя свой взгляд на книгу и её целевую аудиторию, думаю, что книга «Лидер и племя», в первую очередь, предназначена для лидеров (и их племён), у которых зоной ближайшего развития является – 4-ая (зелёная) стадия/уровень. Авторы определяют «главную тему книги»: «как построить свою великую организацию, пройдя все пять уровней развития племен». Мне кажется, на наших «корпоративных просторах» говорить о пятом уровне (второй порядок в спиральной динамике и интегральном подходе) культуры племён ещё рановато. Лидеры с сознанием второго порядка очень нужны, они есть, но думаю, что их задача на обозримое будущее — вести свои племена в «зрелый оранжевый» и дальше в «зелёный».

Кстати, предупреждение от авторов книги «Лидер и племя»: построив и развивая культуру четвёртого уровня («зелёную»), не стоит забывать о результативности. Исследования авторов показывают, что это возможно. И только не теряя из вида результативность, можно продолжить развитие культуры на следующие стадии.