Введение
Когда я проводила исследования по теме повышения эффективности организационного управления в Великобритании, я изучала способы, при помощи которых организации выбирают, какие «способности» они требуют от своих менеджеров; под «способностями» подразумеваются знание («знание „как“», «знание „что“» и «знание „почему“» — know-how, know-what, and know-why), навыки, установки и типы поведения.
В результате я применила AQAL-модель ко всей теме и сопоставила полученное с рекомендациями, предлагаемыми в существующей академической и профессиональной литературе. Результаты говорят в пользу того, что организациям есть над чем поработать, чтобы научиться более эффективно подходить к вопросу поиска кандидатов на ту или иную рабочую позицию.
Обзор и история
В рамках существующей AQAL-литературы, посвящённой организационному развитию1, термин верхне-левый (ВЛ) квадрант используется для обозначения личных качеств любого индивидуума, работающего в организации, а верхне-правый (ВП) квадрант — поведенческие проявления и конкретные достижения индивидуума. Нижне-правый (НП) квадрант обозначает системы и структуры, оперирующие как внутри организации, так и между организацией и окружающей её средой; нижне-левый (НЛ) указывает на общие ценности организации и её общее отношение к изменению и обучению.
Четыре квадранта также применяются к деятельности руководителей организаций следующим образом:
С другой стороны, хотя большинство способностей, требуемых организацией от менеджеров как индивидов, по определению будут подпадать только в верхние два индивидуальных квадранта, выбор того, какие именно способности надлежит включать в список, скорее всего, будет в сильной мере находиться под влиянием условий и контекста, связанных с двумя нижними коллективными квадрантами — то есть с культурой, структурой и системами, сформированными внутри той или иной организации. Например, организации с культурой, структурой и процессами, связанными с высокоэффективной производительностью труда (как это определяется в CIPD, 2005), в особенности подойдёт определение высоких межличностных навыков как «необходимой» способности, требуемой от любого нового менеджера, которого в неё нанимают.
Интегралистам известно, что каждый квадрант влияет на все остальные квадранты. Четыре квадранта «тетравозникают», или развиваются, совместным образом, когда индивидуальные установки в ВЛ и индивидуальные поведенческие проявления в ВП влияют на коллективные культуры и структуры в НЛ и НП.
Необходимо ещё дополнительно рассмотреть один вопрос, который особенно ясно становится виден сквозь призму коллективных квадрантов. Организации обычно нанимают индивидов как менеджеров-управляющих, а не группы или команды, однако многие организации имеют возможность задействовать консультантов по управлению или же делать выбор в пользу аутсорсинга менеджмента. Эти два варианта в той же мере будут включать в себя выбор — сознательный или нет — того, какие критерии в плане конкретных способностей используются и для отбора, и для найма отдельного специалиста. Более того, нет ничего необчного в том, чтобы целые группы или команды менеджеров проходили через центры оценки или развития, опять же опираясь на определённые желательные менеджерские способности. Общепринято, что производительность команды может быть лучше или хуже, чем суммарная производительность каждого из отдельных её участников, так что одна из вещей, на которые следует обращать внимание человеку, осуществляющему отбор, состоит в том, чтобы команда как целое обладала способностью включать в себя все роли, которые необходимы для успеха.
Говоря об отношении НЛ к ВЛ, Кен Уилбер3 утверждает, что культура является попросту отражением той стадии, на которой находится преобладающее количество людей в этой группе. Однако большинство авторов работ по организационной культуре (например, Чарльз Хэнди4) склоняются к идее, что на культуру организации влияет гораздо больше факторов, чем просто индивиды внутри неё: например, весь отраслевой сектор, в рамках которого она оперирует, её контекст и т. д. — иными словами, нижне-правый квадрант! Хотя все участники организации и участвуют в формировании её доминантной культуры, зачастую именно менеджеры высшего звена предопределяют общую культуру организацию, поскольку они наделены наибольшими властными полномочиями. С точки зрения вышеупомянутого замечания о «тетравозникновении» всех квадрантов, необходимо помнить, что организационные культуры, в свою очередь, оказывают значимое влияние на то, каких людей организация выбирает в качестве своих топ-менеджеров.
Можно также видеть, каким образом каждый квадрант может выполнять и иную функцию в данном анализе. Она касается тех сфер знаний и навыков, которыми, с точки зрения каждого квадранта, менеджеру (или лидеру) следует обладать. Таким образом, четыре квадранта могут служить полезным «списком необходимых вещей», как в случае с вышеприведённой иллюстрацией Морриса. Например: понимает ли менеджер различные ценности и установки, которые могут иметь индивиды, и то, каким образом лучше всего развивать знания и навыки подопечных (ВЛ)? Имеет ли он или она способность успешно управлять производительностью индивидов (ВП)? Понимает ли этот человек среду, в которой существует организация, её отраслевой сектор, её внутренние системы и структуры; может ли успешно оперировать в их рамках (НП)? Имеется ли у него понимание того, как управлять и развивать организационную культуру (НЛ)?
Более глубокий уровень применения верхне-левого и верхне-правого квадрантов
При помощи AQAL-модели я разделила способности к менеджменту на две категории.
Первая категория — способности, которые можно отнести к верхне-левому квадранту и считать входными способностями (способностями «на входе»; input capabilities). Это уже существующие способности, с которыми кандидат приходит и которые готовы к применению к той или иной работе. Эта категория, следовательно, включает знания, навыки, установки и личностные черты кандидата. Некоторые установки, личностные черты и навыки являются врождёнными и считаются не поддающимися особым изменениям. Другие установки, черты и навыки можно развивать, равно как поддаются развитию и познания.
Вторая категория — способности, которые можно отнести к верхне-правому и назвать поведенческими категориями. В рекрутировании эти способности играют значимую роль при оценке и исследовании вероятных поведенческих проявлений кандидата в определённых ситуациях. Когда это касается управления производительностью рассматриваемого кандидата, речь идёт о реальном поведении, которое было им продемонстрировано и которое поддаётся внешнему наблюдению.
Примеры входных способностей включают: знание той работы, которую необходимо выполнять; умение водить автомобиль; продвинутые межличностные навыки; оптимистичное и замотивированное отношение по типу «сказано — сделано!»; личностные открытость и доверие.
Примеры поведенческих способностей: эффективное управление своим временем; хороший командный игрок; справедливое отношение ко всем сотрудникам; скрупулёзное ведение отчётности; никогда не опаздывает на встречи.
В течение длительного времени в Великобритании категория входных способностей считалась очень важной как при отборе кандидатов, так и в качестве базиса для премий и рейтингов уже имеющихся менеджеров. Затем произошёл сдвиг в направлении поведенческих способностей. В большинстве случаев в подобных ориентированных на поведение интервью кандидат оценивается при помощи вопросов о том, как они поступали в определённых ситуациях в прошлом и/или как бы они повели себя, если бы на рабочем месте, куда они пытаются наняться, произошла подобная ситуация.
Проблема с ориентированными на поведение интервью состоит в том, что большинство умных кандидатов хорошо понимает, как следует отвечать на задаваемые вопросы, даже если они никогда не вели себя и даже не собираются вести себя так, как сами описывают. Иногда ассессмент-центры устроены так, чтобы осуществлять проверку того, что в действительности происходит, когда тот или иной кандидат оказывается в определённой ситуации. Это более желательно, ведь подобные тестовые ситуации служат более надёжной проверкой реакции кандидата на ситуации реальные. Они, по крайней мере, могут выявить некоторые разрывы между заявлениями кандидата и его реальными действиями. Это, конечно же, является более затратным вариантом, но нет ничего более затратного, чем нанять неправильного человека.
Также необходимо учитывать, что в ретроспективе может оказаться, что некоторые кандидаты были очень хорошими актёрами (включая определённые разновидности социопатов). По этой причине я бы назначала психометрическое и иное уместное тестирование при отборе «входных» способностей, в особенности врождённых, для всех кандидатов на управляющие позиции. Это должно включать скрининг как нежелательных, так и желательных характеристик. В идеале процесс оценки должен включать тесты на входные способности и поведенческие черты (и, опять же, я бы напомнила читателям о высокой финансовой и человеческой цене назначения неправильного человека на тот или иной пост в компании).
Можно также упомянуть наличие серьёзных вопросов, связанных с многообразием (diversity) и предоставлением равных возможностей. Потенциальный кандидат на менеджерскую позицию может посчитать, что отсутствие возможности продемонстрировать на ранней стадии определённые поведенческие навыки (связанные с полом кандидата, этнической принадлежностью и т.д.) мешает тому, чтобы его оценили как человека, подходящего на ту или иную позицию в компании. Это способствует самоподдерживающемуся порочному кругу. Если кандидат обладает необходимыми входными способностями, он, вероятно, сможет научиться требуемым поведенческим навыкам довольно быстро. Если учесть, что сейчас наблюдается настоящая проблема в плане нахождения подходящих дарований на многие позиции, даже при условии высокого уровня безработицы, у нас есть ещё одна хорошая причина для того, чтобы включить входные способности в качестве одного из критериев оценки кандидатов (и это не касается аргументов, связанных с морально-нравственной стороной).
И всё же имеется ещё один довод в пользу того, чтобы уделять пристальное внимание входным способностям кандидата, особенно врождённым. Некоторые исследования показали, что если определённые врождённые способности у человека отсутствуют, то для него будет невозможным развить в себе некоторые формы поведения (в течение всей жизни или, по крайней мере, многих лет). Это можно было бы подтвердить применением различных теорий «линий развития» к данному квадранту, включая модели Кигана, Торберта, Кук-Гройтер и, разумеется, Уилбера.
Важно помнить ещё и о том, что обладание определёнными входными данными не является безошибочной гарантией того, что человек будет демонстрировать определённое поведение. Один и тот же человек будет вести себя по-разному в зависимости от контекста.
Стало быть, наилучшей стратегией будет включать и входные, и поведенческие способности в наши критерии желательных менеджерских способностей. Также важно уметь их различать, как было обосновано выше. Очень многие списки способностей, включая и те, которые были созданы экспертами (академическими учёными и не только), не производят данное различение, что, на мой взгляд, ведёт к путанице в мышлении и принятии решений.
Обратите внимание на различие между способностью и деятельностью: «посещение совещаний с другими менеджерами» — это деятельность; «хорошая коммуникация с другими менеджерами» — поведенческая способность. Также учитывайте различие между поведенческой способностью и целью. Примером целей является: повышать производство на 10 % ежегодно; производить определённую требуемую информацию 20-го числа каждого месяца; удерживать расходы в рамках определённых границ в отношении определённого проекта. Это различие очень важно. Цели, достижения которых вы добиваетесь от менеджера, будут предопределять действия, которые вы будете ожидать от него, что, в свою очередь, будет влиять на поведенческие и входные способности, которые вы будете искать в кандидате на эту должность.
Таким образом, здесь важно упредить терминологическую путаницу: некоторые авторы работ по менеджменту описывают поведенческие проявления как входные компетенции/способности, поскольку они ведут к формам деятельности и целям. Деятельность и цели описываются как исходящие или результирующие компетенции. Подобная терминология не особенно помогает различению между реально наблюдаемым поведением, с одной стороны, и врождёнными способностями — с другой, что, как мы обсудили выше, крайне важно.
Применение нижне-левого квадранта к популярной литературе по менеджменту и организационной культуре
Идея «эволюционного развития» культурных ценностей является стандартом в AQAL-модели. Мои собственные теоретические изыскания говорят о том, что можно провести параллели между стадиями развития, описываемыми Уилбером/спиральной динамикой и четырьмя типами организационной культуры по Харрисону5 (концепция Харрисона получила дальнейшее развитие в популярном учебнике Чарльза Хэнди «Понимая организации»6).
«Культура силы/власти» по Харрисону соответствует стадии воина по спиральной динамике; его «культура роли» эквивалентна традиционной культуре; его «культура достижения» (культура «выполнения задач» по Хэнди) равноценна «современной» (modern) стадии, а «культура поддержки» (которую он вначале называл «аффилиативной») — постмодернистской/плюралистической.
Харрисон не упоминает стадий развития, но интересно, что в брошюре, написанной в 1987 для AMED, он пишет о каждой из данных организационных культур в том же порядке, в котором они описываются в спиральной динамике.
Применение к нижне-правому квадранту: может ли хороший менеджер управлять всем, чем угодно?
Нет.
Точнее, я бы сказала, что это зависит от того, о каком уровне организации мы говорим. Это будет влиять на способности, требуемые в контексте ВЛ и ВП квадрантов.
В Великобритании внутри организаций всё ещё распространена странная тенденция продвигать людей на менеджерский уровень потому, что они проявили хорошие технические навыки, без того, чтобы сначала проверить, имеют ли они необходимые способности к менеджменту. Разумеется, менеджеру низшего звена технические познания могут быть очень полезны. Собственно, среди всех управляющих именно менеджеры низшего звена, вероятно, являются теми, кому нужно наибольшее техническое знание сферы. Но хороший «продажник» не обязательно будет хорошим менеджером других «продажников».
Таким образом, в принятии решений относительно критериев менеджмента вы будете использовать уровень позиции, в отношении которой идёт поиск кандидатов, для того, чтобы оценить значимость технических способностей в сопоставлении с концептуальными, креативными и управленческими способностями. Линии развития AQAL-модели, опять же, могут быть полезны для того, чтобы подобрать индивидов для различных уровней организации в соответствии с их личностным развитием.
Библиография
Beck, D.E. and Cowan, C.C. (1996), Spiral Dynamics, Blackwell Publishing. На русском: Бек Д. Э., Кован К. К. Спиральная динамика. — М.: Открытый Мир, BestBusinessBooks, 2010.
Belbin, R Meredith, (2010), Management Teams, Why they succeed or fail, 3rd edition, Butterworth Heinemann.
Cacioppe, R. and Edwards, M. (2005), ‘Seeking the Holy Grail of organizational development’, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 25, No. 2, pp. 86–105.
CIPD (2005), ‘Developing Managers for Business Performance, A Practical Tool from CIPD Research’, accessed 28.9.2011 at www.cipd.co.uk/binaries/Tool_06.pdf
Cook-Greuter, S. (2003), Postautonomous Ego Development, dissertation available to buy from Harvard University/Integral Publishers.
Cook-Greuter, S. (undated), ‘Ego Development: Nine Levels of Increasing Embrace’, [online], http://www.cook-greuter.com/ (accessed 05/07/09) На русском: Кук-Гройтер С., «Развитие эго: девять уровней все большего охвата» (2009).
Divine, L. (2009), ‘Looking AT and looking AS the client’, Journal of Integral Theory and Practice, 4:1, pp. 1—40.
Edwards, M.G. (2010) Organisational Transformation for Sustainability: An Integral Metatheory. Routledge: New York.
Esbjorn-Hargens, S. (2009), ‘An overview of integral theory’, Resource Paper No. 1, Integral Institute, pp. 1–24.
Handy, C.B. (1993), Understanding Organizations, 4th edition, Penguin.
Harrison, R. (1987), Organization, Culture and Quality of Service, AMED, SOS Free Stock.
Hunt, J. (2009), ‘Transcending and including our current way of being’, Journal of Integral Theory and Practice, 4:1, pp. 11–20.
Kegan, R. (1982), The Evolving Self, Harvard University Press.
Morris, T. (2009), ‘En Route to Effective Workplace Leadership: An Integral Novice’s Exploration’, Integral Leadership Review, January.
Rooke, D. and Torbert, W. (2005), ‘Seven Transformations of Leadership’, Harvard Business Review Onpoint, April, accessed at http://www.principals.in/uploads/pdf/leadership/7_sevenvtransformations_of_leadership.pdf on 29 October 2013.
Torbert, W. (2004), Action Inquiry, San Francisco: Berett-Koehler Publishers.
Torbert, W and Fisher, D. (1992), ‘Autobiographical awareness as a catalyst for managerial and organizational development’, Management Education and Development, Vol 23, No.3, pp. 184–198.
Wilber, K. (2001), A Theory of Everything, Dublin: Gateway. На русском языке: Уилбер К. Теория всего. — М.: Постум, 2013.
