«Организационные метафоры» через призму интегрального подхода

Проект велся двумя авторами — Еленой Морозовой и Еленой Рюсэ — на базе крупных производственных компаний. После проведения исследования был предложен и начал внедряться план действий, который охватывает все четыре интегральные перспективы. 

Современные организации переживают большие трансформации и сталкиваются с целым комплексом системных проблем, где порой трудно определить источник возникновения проблемы, понять способ решения и оптимальные точки воздействия.

Среда в которой работают организации становится все более сложной, динамичной, постоянно меняющейся и много контекстной (неоднозначной), непредсказуемой.

Успешное управление в непредсказуемой среде возможно только при использовании всеохватного подхода, который позволяет увидеть проблему с разных точек зрения

Успешное управление в такой среде возможно только при использовании всеохватного подхода, который позволяет увидеть проблему с разных точек зрения, понять доминирующий контекст и все факторы в целом, которые оказывают влияние на ситуацию.

Интегральный подход, который выбран для данного исследования сочетается с другими организационными методами диагностики и развития и дает большие преимущества для практиков, которые работают с организациями.

Несколько слов о том, как появился метод.

История одного метода

Во время защиты дипломов для бизнес-тренеров появился интересный инсайт: директор по персоналу крупного холдинга во время проведения управленческого тренинга предложила метафору Акела (предводителя стаи волков, Киплинг, «Маугли») для руководителя своей компании. История имела продолжение, так как бизнес -тренеры и руководители, присутствующие на защите, с воодушевлением поддержали этот мем и подтвердили, что действительно подразделения многих компаний напоминают «волчьи стаи». Именно поэтому руководитель берет на себя роль вожака.

После этого появилась идея предложить тренерам, работающим в разных крупных организациях как российских, так и западных, использовать данный метод «Организационная метафора»¹ в своих компаниях.

Практика применения

Данный метод был опробован в крупных российских и западных производственных компаниях, занимающихся цветной металлургией. В качестве участников исследования выступали руководители среднего и высшего звена, сотрудники отделов управления персоналом, руководители производственных подразделений. Исследование проводилось следующим способом: участники в процессе тренинга «Роль руководителя» отвечали на вопрос: «Каким образом я представляю свою организацию и свое место в ней?» Всего было исследовано 120 участников и проведено 8 тренинговых групп в  трех компаниях.

Ниже приведены наиболее яркие примеры, которыми мы можем поделиться не нарушая правила конфеденциальности.

Например, сотрудники крупной производственной западной компании, пришедшей советский завод, описывали себя как команду с помощью организационной метафоры так:

	1. «Организация как механизм», где каждому цеху или направлению отдана определенная роль.  Руководители обозначили свое подразделение в виде конкретного инструмента (пила, молоток, фонарь, отвертка, лом и прочее). Интересно отметить, что  сотрудники, занятые в данной области, привыкли больше работать с машинами и механизмами, им проще было идентифицировать себя с тем инструментом, который, по их мнению, наиболее часто встречается в работе. Становится понятно, что сотрудники мыслят себя как «винтики» в большой машине и, вероятнее всего,  это говорит о преобладании синего мема (по спиральной динамике) в контексте данной организационной культуры
	2. Очень интересен был результат второй группы тренинга. В ней принимала участие команда  управления персоналом, которая в большей степени контактирует с западным руководством компании, а зачастую и подчиняется ему функционально. И здесь организационной метафорой выступило следующее определение: «Компания — это танк, огромная и тяжелая машина, а мы находимся за пределами танка». Очень интересно, что данная метафора отражает реальные попытки западного «оранжевого» руководства внедрить «лучшие мировые практики в области управления людскими ресурсами», а непосредственные исполнители с российской стороны сталкиваются с неповоротливостью, бюрократизмом, трудностями внедрения и непониманием «зачем нам эти лишние разговоры про развитие» (трудностями  перевода оранжевого мема на синий). Через работу с данной метафорой можно увидеть реальные организационные проблемы и, как один из путей решения, начать мыслить интегрально, применяя соответствующий язык и инструменты каждого уровня спирали. Например, внедряя «лучшие мировые практики» ненасильственным путем через использование языка синего уровня, создавая потребность и мотивацию в конкретных и практичных инструментах.
	3. В следующей группе были сотрудники службы работы с персоналом, непосредственно работающие с  производственниками и руководители подразделений. Организация была представлена как ледокол, который плывет через труднодоступную местность через ледяные заторы. На борту — сотрудники компании, а у руля руководитель, который «непостижим» и труднопонимаем. С  точки зрения спиральной динамики виден мем преодоления и борьбы с трудностями, при этом руководитель вне досягаемости. У ледокола есть курс, а у команды на нем — желание влиять и достигать результата (признаки «оранжевого» мема). При этом вся основная часть метафоры написана в красно-синем меме, когда необходимо прилагать титанические усилия и тяжело работать для того, чтобы «прорваться» через льды. Поэтому краткосрочная перспектива «здесь и сейчас», фактически закрывает собой выбранную цель и верный курс. Возможно, сотрудники так и воспринимают есть: «то, что делается где-то там, наверху», а мы разбираемся со своими трудностями здесь.

Анализ организационной метафоры

Для анализа полученного материала мы применили метод интегральной операционной системы, которая позволяет рассмотреть организационную реальность через перспективы четырех квадратов.

Квадрат Я — описывает субъективные смыслы, ценности, внутренние состояния, ожидания индивида.

Квадрат ОНО — показывает объективные характеристики поведения, квалификацию, компетенции, показатели деятельности отдельного индивида.

Квадрат МЫ — указывает на отношения и ценности, корпоративную культуру, правила взаимодействия между субъектами в организации. Из этой перспективы прослеживается ясная связь с уровнями развития ценностей в компании.²

Квадрат ОНИ — демонстрирует систему трудовых отношений, принятых в организации.

На рис. 1 представлены вопросы, которые может себе задать сотрудник, исходя из каждой перспективы:

Теперь можно посмотреть на то как,  выполненная организационная метафора преломляется в этих четырех квадрантах. Для этого необходимо задать следующие вопросы:

Квадрат Я — «Что думает и чувствует человек, который так представляет свою организацию и идентифицирует себя этой метафорой?»

Квадрат ОНО — «Что делает человек в данной организации, что умеет, какими компетенциями владеет? А что, вероятнее всего, не делает?»

Квадрат ОНИ — «Каковы отношения между людьми, отделами, подразделениями компании? Какова корпоративная культура, исходя из контекста данной метафоры?»

Квадрат ОНИ — «Какова система рабочих отношений? Что объективно может быть наблюдаемо в организации в целом?»

И вот еще один пример анализа организационной метафоры, которые рисовали сотрудники отдела управления персоналом крупной российской  компании. Ниже приведены цитаты участников по квадрантам:

1. Квадрат Я — «То, ради чего хочется на работу — это коллектив. Но рамки давят и ограничивают» 2. Квадрат ОНО — «Со стороны мы все работаем, объективно изображаем, что работаем. Имитируем деятельность ради деятельности» 3. Квадрат МЫ — «Дружеские, теплые отношения. Все просто приходят на работу, общаются там» 4. Квадрат ОНИ — «Мы живем как система в системе»

 

На основании этого анализа можно сделать вывод, что, по сути, имеют место две метафоры вместо одной: метафора подразделения как живого, природного организма (цветы) за которым необходимо ухаживать (лейка), то есть забота о самих себе как семье, и в большей рамке —  метафора компании как машины, которая устанавливает жесткие правила и регламенты.

Интересно, что эти две метафоры уживаются и при этом достаточно гармонично (синий и фиолетовый³ мем). Ловушкой и уязвимым местом являются — отсутствие внешней цели и, как следствие, отсутствие работы на результат. Что косвенно подтвердили реплики участников группы. Такая ситуация может быть вполне рабочей, когда сервисное подразделение занимается обслуживанием системы. Но даже в этом случае лучше бы, чтобы сотрудники воспринимали своим приоритетом заботу о системе (как внутреннем клиенте), а не о самих себе.

Что можно с этим сделать? Предложить направить «лейку» своей заботы на «шестеренки системы» (представим, что «шестеренкам» от этого будет хорошо), предложить сотрудникам этого сервисного подразделения подумать как они свое теплое и заботливое отношение друг о друге могут распространить внутри  организации и направить на своих непосредственных внутренних клиентов. Несмотря на то, что в фиолетовых структурах изменения микрошаговые, перспектива такого перехода вполне вероятна и реальна именно потому, что в «семье» принято заботиться о других, просто необходимо расширить восприятие границ «семьи».

Мы освятили часть примеров организационных метафор, которые могут встретиться в практике и при этом можем провести некоторые параллели между наиболее яркими типами организационных метафор по Моргану и уровнями развития ценностей по спиральной динамике.

Связь наиболее типичных метафор и уровнем развития ценностей⁴

Уровень развития ценностей	Тип лидера	Способ взаимодействия	Типичная метафора
Фиолетовый	Заботливый вождь	Почитание сильных личностей, обращение к понятиям семьи, совместного пользования, безопасности и магии	Локальная, изолированная территория дома, сада, круга с четко обозначенными границами
Красный	Энергетический Сильный Большой босс	Прямая, резкая манера разговора «В чем моя выгода здесь и сейчас»	Метафора тюрьмы, камеры, наручников, тема насилия метафора военных действий, военной техники, победа сильного над слабым, преодоление тяжелых трудностей
Синий	Единственный правильный путь, Последовательный, Авторитарный	Почтение к «системе», обращение к традициям, самопожертвованию, сроку службы, патриотизму и стабильности в будущем	Метафора механизма, набора механизмов, акцент на четкости и правильности, где каждому отведена определенная роль
Оранжевый	Ориентированный на успех, Успешный, Предприниматель	Успешные образцы для подражания	Метафора денег, интеллекта, рыночных отношений, игры ума, политическая борьба. Люди — это фигуры на шахматной доске Больший охват подразделений, участников, более продуманные связи
Зеленый	Ориентированный на людей, Просвещенный, Друг	Теплые, обращенные к людям, сплачивающие, поддерживающие и «помогающие»	Метафора гармоничного сочетания людей, природы, живого растущего организма, партнерство между людьми. Сочетание связей.
Желтый	Взгляд целостной картины, Серьезный партнер	Функциональная информация для всех, кому нужно знать. Хайтек, Свободный доступ	Метафора мгновенного доступа ко всем ресурсами, легкого привлечения всех нужных связей при сохранении полной свободы и автономии

 

К сожалению, сейчас часто встречается ситуация, когда у сотрудников есть реальная потребность работать в культуре и среде близкой к зеленому или желтому уровням, но компании как системы не всегда соответствуют этому уровню (из-за масштаба, исторического контекста, ментальности топ менеджмента и других причин).

Мы углубили свое исследование и предложили участникам групп 2 и 3 нарисовать метафору организации, в которой они хотели бы работать.

Часто встречается ситуация, когда у сотрудников есть реальная потребность работать в культуре и среде близкой к зеленому или желтому уровням, но компании как системы не соответствуют этому уровню

Ниже приведены метафоры идеальной организации, которые дали группа 2 и группа 3.

Участники группы № 2 увидели организационную метафору следующим образом: «Есть интеллектуальный механизм, с возможностью дистанционного управления. Представляю, как будто бы руководитель с пультом или планшетом стоит и управляет организацией, при этом оставаясь свободным для обозревания перспективы и гибкого выбора стратегии».

В этом примере, мы видим, что организация — гибкая, мобильная, высокоавтоматизированная система, предоставляющая большую свободу и сотрудникам, и руководителям.

В группе № 3 Ледокол, являющийся отражением настоящего времени, превратился в космический корабль в идеальной метафоре, где «процессы построены проще, легче, есть место сокращению бюрократии. Важно, чтобы работая в такой компании, у сотрудника не был ощущения, что он в тюрьме. Вместо этого в идеальной компании у сотрудника была бы возможность самому распоряжаться своими временем и находится в состоянии партнера по отношению к организации. Важно, чтобы человек четко осознавал ответы на вопрос «зачем я здесь», ощущал кайф от работы и имел достаточно личной ответственности для того, чтобы выполнять работу качественно».

Таким образом участники группы №3 тяготеют к партнерским взаимоотношениям, хотят добавить больше легкости в организационные процессы, больше автономии и опоры на партнерство с другими людьми, а не на систему, где каждый достаточно осознан и выполняет свою часть работы, и вместе команда достигает поставленных целей.

Заключение

Применяя  организационные метафоры,  можно увидеть реально существующее положение дел в компании на ценностном уровне. И предложить варианты более интегрального развития, когда та или иная внедряемая практика отвечает интересам бизнеса (квадрант ОНИ), самого сотрудника (Я), корпоративной культуры (МЫ), компетенций и действий (ОНО), а внедрение происходит с помощью тех инструментов, которые наиболее полно подходят каждому из витков спирали. Например, для синего мема: максимальная практичность, полезность и пошаговость инструментов, для оранжевого — возможность проявить себя как лидера и, используя инструменты предыдущего уровня, нацеленность на экономический эффект. Зеленый — вовлеченность каждого, уважение к мнению и методам работы других, не отметая экономический эффект и алгоритмизированность основных процессов. Желтый — полная автономия, независимость и профессионализм, гибкость в использовании методов и подходов в зависимости от контекста.

Сочетая интегральный подход с другими методами оргразвития, мы можем получить простые и ясные инструменты для диагностики и последующего развития людей в организации

Таким образом, интегральный подход дает ясную картину того, что происходит в организации, доминирующих контекстов, методов и подходов к управлению. А значит, сочетая интегральный подход с другими методами организационного развития, мы можем получить простые и ясные инструменты для диагностики и последующего развития людей в организации гибко и индивидуально под каждый контекст и запрос.