Архитектура процветания лидеров и команд: системный подход эннеаграммы

Я часто думаю о том, насколько бы выиграли наш бизнес или наша экономика, если бы в большинстве компаний в России поощрялось независимое мнение и желание принимать взвешенные решения, люди хотели бы принимать на себя ответственность за свои собственные действия и благополучие организации в целом, а не просто работали потому, что в конце месяца они получат заработную плату. Но действительно, если задуматься — много ли компаний такие? Как часто вы встречаете команды или компании, где люди чувствуют себя реализованными — любят свою работу, находят ее значимой, а также понимают, что их работа — это часть общего целого? Где ожидания и договоренности по поводу правил и процедур исполняются единообразно и справедливо, где члены команды по-настоящему уважают себя и других, помогают друг другу в стремлении брать на себя сложные задачи или лидерство тогда, когда это соответствует их талантам, способностям и навыкам, а не формальным должностям?

Alberto Seveso

Иллюстрация © Alberto Seveso

К сожалению, в большинстве случаев на работе сотрудники прежде всего стремятся оправдать или защитить себя, продвинуться по службе, хорошо выглядеть в глазах других и т. д. И это, конечно, происходит в ущерб интересам других людей и в ущерб интересов дела. Вы, наверное, замечали, что в такой команде люди часто бурно реагируют или же проявляют пассивную агрессию, а манипуляции становятся привычным инструментом. Межличностные трения и конфликты становятся неотъемлемой частью работы и на их разрешение тратится огромное количество времени и энергии. И наверное, вы также наблюдали разного рода открытые и скрытые «игры», отдаление и невовлеченность… В таких условиях у людей сильно снижено ощущение реализованности и получения удовлетворения от работы, они начинают думать только о том, что «я должен быть лучшим», или «я должен отличаться от других» или «я не должен ни на кого полагаться» или «я должен делать все безупречно», «я должен быть бдительным» и т. д. Люди также полагают, что если на работе они не будут «нападать» или «защищаться», то, скорее всего, станут чьей-то жертвой.

Люди полагают, что если на работе они не будут «нападать» или «защищаться», то, скорее всего, станут чьей-то жертвой.

В таких случаях руководители ставят задачи поднять эффективность работы команды или повысить мотивацию сотрудников и обеспечить их лояльность, часто просто прописывая более четкие (часто обреченные не работать) правила и процедуры, жесткие (а иногда и «драконовские») положения в трудовых договорах, призывают сотрудников «работать на результат», а иногда повышают зарплаты (что часто является единственным способом остановить текучку кадров), устраивают бесконечные офисные вечеринки, раздают награды «за пятилетний ударный труд на благо компании», то есть делают все, что призвано искусственно «поднять дух» компании, все, что может заменить отсутствие настоящей энергии, отсутствие личного ощущения баланса, заботы о других, истинного саморазвития и удовлетворения от работы.

Я категорически «за» работу на результат и «за» лояльность, совсем не против тим-билдингов, хорошей зарплаты, хорошо работающей системы мотивации сотрудников, а также совсем не против четких правил и процедур. Но все это само по себе не будет работать, если действительный уровень функционирования компании соответствует тому «не очень красивому», который описан выше.

Соответственно, усилия должны направляться, прежде всего, на то, чтобы поднять уровень функционирования компании. Надо понимать, однако, что к решению этой задачи надо подходить системно и что не существует «быстрых магических решений», которые позволят мгновенно решить задачу. В ряде случаев, подходя системно к вопросу повышения функционирования своей организации, правильно мыслящие руководители могут самостоятельно решить задачу, привлекая внешних консультантов и коучей лишь для решения отдельных, узких задач, но в некоторых случаях, когда проблемы, даже тщательно скрываемые, очень глубоки, такой узконаправленной внешней помощи бывает недостаточно.

Существуют разные способы поднятия эффективности и уровня функционирования компании и это те способы, которые в первую очередь направлены на повышение эмоциональной компетентности сотрудников.

Эмоциональная компетентность (EQ) — это способность человека знать, понимать и принимать себя, других, а также знать области для своего собственного развития и управлять своими реакциями таким образом, чтобы эти реакции были эффективными и наилучшим образом соответствовали тому, что требуется в данный конкретный момент. Эмоциональная компетентность определяется также как способность взаимодействовать с собой и с другими людьми, и на сегодняшний день считается более важным фактором, чем интеллектуальная компетентность (IQ), в достижении личного и профессионального успеха в жизни. И, конечно, чем выше эмоциональная компетентность сотрудников компании, тем выше уровень ее функционирования. В ходе исследования Гарвардского Университета, проведенного в 2005 году, сотрудников спросили о том, в пользу кого они бы сделали выбор — в пользу людей с развитыми профессиональными навыками или же людей, с которыми легко работать. Абсолютное большинство респондентов ответило, что в то время, как они бы предпочли не делать такого выбора и работать с профессиональными людьми, с которыми легко, но если все же им было необходимо выбирать, то они бы сделали выбор в пользу тех, с кем легко работать.

Я заметила, что в организациях, где люди на регулярной основе развивают и совершенствуют навыки эффективной коммуникации, навыки ведения переговоров на основе интересов, а не позиций, рассматривают медиацию в качестве способа разрешения споров, и, соответственно, знают, что это такое, где руководители используют в качестве элемента своего стиля управления управление в стиле коучинга и т. д., уровень функционирования таких организаций, как правило, выше.

Но все же с моей точки зрения «системность» работы обеспечивает подход, который называется «Архитектура процветания» и этот подход основан на модели эннеаграммы. Саму модель эннеаграммы можно назвать психологической моделью, изучающей природу человека и человеческих систем, и также ее можно назвать моделью развития.

Архитектура процветания как подход не подходит тем, кто ищет быстрые и часто манипулятивные решения, хочет просто развлекать сотрудников, считает, что трехчасовой мастер-класс позволит так вот быстренько поднять командный дух, приверженность и лояльность сотрудников и остановить текучку кадров. Этот подход будет особенно полезен тем, кто верит, что лидерам и менеджерам нужно больше, чем навыки, кто хочет длящихся результатов и видит смысл именно в этом.

Кубик Рубика

В каком-то смысле эту серию статей можно назвать нестандартным подходом к вопросам создания эффективных команд и лидерству, потому что чаще всего лидерам нужны инструменты и техники быстрого решения их проблемы. Или же иллюзии ее решения?

Эта статья поможет вам расширить свое понимание эффективной команды и эффективного лидерства, и познакомиться с системным подходом, который зарекомендовал себя на Западе, но пока еще является новым для России. Вы узнаете, что значит внешняя и внутренняя карта для процветания лидера и команды, что такое быть «ниже» и «выше линии», а также про девять универсальных системных принципов эффективности команд и лидерства и про то, при чем здесь эннеаграмма. Вполне возможно, многое вас может удивить, но я призываю вас смотреть на информацию с открытым сознанием и с любопытством и с намерением расширить ваше обычное понимание можно.

Итак, уникальность архитектуры процветания заключается в том, что этот подход не только оценивает функционирование команды и лидера по четким системным критериям, но и также сочетает в себе два процесса: процесс достижения большей эффективности через развитие мастерства (назовем это внешней картой) с процессом развития внутренней осознанности команды (назовем это внутренней картой).

В применении к созданию эффективных команд необходимо понимать, что внутренняя и внешняя работа требуется как на уровне команды в целом, так и на уровне каждого члена команды, включая ее лидера. Внешняя карта позволяет командам улучшать, шаг за шагом, неэффективное и деструктивное поведение членов команды и ее лидера, а внутренняя карта позволяет команде повысить уровень своей осознанности, осознавать все больше и больше те аспекты личности своих членов и лидеров, которые держат их «зафиксированными» в своих убеждениях и эмоциях, которые ограничивают их возможности.

«Выше» и «ниже» линии

Одна из наиболее удачных моделей, которая используется для команд и лидерства довольно проста. Ее вы видите на рис. 1.

Рис. 1 (иллюстрация © Анна Уразова)

Рис. 1

Это модель «выше» и «ниже» линии. Что это такое — быть «выше» или «ниже» линии? Прежде чем читать дальше, предлагаю вам задуматься и просто исходя из логики используемых терминов, и, может, исходя из того, что вы уже прочитали в этой статье, ответить на вопрос — а где вы или ваша команда находитесь? «Выше» или «ниже» линии? А что такое именно для вас быть «выше» линии? А когда вы находитесь «ниже» линии, что это для вас значит? С какими качествами или с каким отношением у вас ассоциируется позиция «ниже» линии или «выше» линии? С точки зрения этой модели мы можем в определенный момент времени находиться или «выше» или «ниже» линии. Находиться и там, и там невозможно.

А сейчас задумайтесь над тем, где, например, вы находитесь, когда отстаиваете свою правоту, хотите быть или оказаться правым? Многие образованные, интеллигентные, успешные люди, считают, что быть правым — это то, к чему надо стремиться. И это неудивительно — обычно наше выживание зависит от того, что мы поддерживаем наше представление о себе и защищаем свою позицию. Что-то в нас верит в то, что если «я не буду прав», то «я не выживу». И это особенно верно, когда возрастает уровень угрозы — например, «если я не буду прав, то потеряю работу», «если я не буду прав, я потеряю свое лицо, свою репутацию, или что-то, что очень важно для меня». И это заставляет нас закрываться, занимать все более и более жесткую позицию и всеми силами ее защищать. А это зачастую и является источником наших конфликтов. Как вы, например, относитесь к конструктивной, но неприятной для вас обратной связи ли, например, неизвестной для вас обратной связи? Видите ли вы некую угрозу? Большинство лидеров такую угрозу видят. И тогда — уходят в состояние «ниже» линии.

«Выше» линии — это состояние осознанности, состояние, когда мы открыты, любопытны. «Ниже» линии — это состояние неосознанности, когда мы стремимся доказать свою правоту, когда мы обвиняем, защищаемся, отстраняемся.

«Выше» линии — это состояние осознанности, состояние, когда мы открыты, любопытны, берем на себя личную ответственность. «Ниже» линии — это состояние неосознанности, когда мы стремимся доказать свою правоту, закрыты, когда мы рационализируем, обвиняем, защищаемся, отстраняемся.

Умные лидеры часто думают, что быть «выше» линии — это хорошо, а «ниже» линии — плохо, и поэтому они выбирают состояние «выше» линии как свое предпочтительное состояние, тем самым часто искажая реальность. Но самый важный критерий осознанного лидера — это глубокое осознание себя и способность говорить правду. На самом деле, находиться «ниже» линии — это нормальное состояние и в нем находится подавляющее большинство лидеров, менеджеров, команд и компаний. И если лидер не отрицает того, что находится «ниже линии» — это на самом деле, гораздо лучше, чем думать, что ты находишься «выше линии», когда на самом деле находишься «ниже линии».

Чтобы проверить, проведите эксперимент: подумайте о сложной или неприятной или неоднозначной ситуации, которая произошла у вас недавно и которая была для вас важной и достаточно сильно эмоционально заряженной — это может быть ситуация, когда вы старались, а вас не оценили или даже несправедливо наказали, либо когда вас подвели, или вы не получили то, что ожидали, или когда вам сложно было принять решение, или сложно организовать работу. Подумайте, почему она возникла, почему все это произошло, что вас задело в этой ситуации и почему, почему ситуация была сложной для вас, что в этой ситуации чувствовали, думали, делали? Кто еще, кроме вас, был частью этой ситуации, какова была их роль? Что вы по поводу этих людей думали, чувствовали делали? Вы можете рассказать об этой ситуации партнеру или воображаемому партнеру или наговорить свой рассказ на диктофон. Будьте честны, вы делаете это исключительно для себя.

Итак, что вы услышали от себя? Слышали ли вы в своем рассказе критику в адрес других — к примеру: «он/она/они все испортили, не поняли, должны были сделать то-то или не должны были делать того-то, они не сделали все от них зависящее, это их вина, они просто не понимают!?», или, может, вы слышали в своем рассказе критику в свой адрес — к примеру: «я все испортили, я должен был или я не должен был»?

Может быть, в вашем рассказе были жалобы того или иного рода или утверждения типа «было бы все хорошо или гораздо лучше, если бы не обстоятельства, не этот человек, не определенные условия» — например, у меня не получилось потому, что курс доллара изменился, потому что она опоздала на работу, потому что у меня было не то настроение, потому что погода была не такая? Или все плохо, потому что у начальника было не то настроение, погода испортилась, дети заболели или журналисты не то написали в статье про меня?

А может, в вашем рассказе звучало стремление успокоить себя или другого — успокоить, дать совет, «волшебную пилюлю», чтобы вам или другому человеку стало легче или намерение сделать что-то, чтобы отвлечься от своей боли (например, посидеть в интернете, или покушать) или стремление предложить кому-то сделать работу за него.

Отследили ли вы свое желание доказать свою правоту? Или, может, в вашем рассказе были нотки страха, беспокойства или стремление получить порцию адреналина?

Треугольник КарпманаЕсли так, то вы этой ситуации вы играли одну из трех ролей драматического треугольника, или треугольника Карпмана: роль спасителя, преследователя или жертвы. Спаситель стремится помочь себе или другому, но сделать так, чтобы быстро снять «симптомы боли», предлагает себе или другому временное и быстрое решение проблемы. Преследователь обвиняет. Его основная задача — критиковать, критиковать себя или другого. Задача жертвы — жаловаться, жаловаться на определенные внешние обстоятельства, которые всегда мешают.

Если вы видите себя в одной из ролей треугольника Карпмана, то в этот момент находитесь в состоянии «ниже» линии. Но в реальной жизни не так просто смотреть правде в глаза, видеть то, где мы на настоящий момент находимся. Я уже говорила о том, что быть «ниже» линии — это не плохо, это то состояние, где находятся большинство команд и лидеров, в том числе и лидеры, умеющие выводить компании на рынок, приносить своим компаниям большие прибыли, побеждать в конкуренции и добиваться высоких результатов деятельности. Но все же — по-настоящему эффективное лидерство находится «выше линии». Если кто-то открывал ресторан, то знает, что есть три наиболее важных критерия успеха ресторана. Какие они? «Местонахождение, местонахождение и местонахождение». Аналогичным образом можно сказать и про эффективное лидерство — для него наиболее важными являются три вещи. Какие? «Местонахождение, местонахождение и местонахождение».

Умение различать поведение и результат «выше линии» от поведения и результата «ниже линии» является ключевым навыком, внешняя карта архитектуры процветания дает критерии для понимания этой разницы. Кроме того, архитектура процветания дает четкую и простую для понимания карту, пошаговую технологию перемещения команды или лидера в состояние «выше линии», когда команду или лидера можно назвать осознанными и в то же время творческими, инновационными, сплоченными и эффективными.

Внешняя карта и внутренняя карта

Как уже упоминалось, внешней картой архитектуры процветания можно назвать процесс достижения большей эффективности через развитие мастерства, работы по повышению эффективности, достижению целей и задач, а внутренней картой — процесс развития внутренней осознанности лидера и команды, работы, которая имеет дело с внимательностью, мотивацией и стимулами. Именно сочетание внешней и внутренней карты обеспечивает системный подход к улучшению работы любой человеческой системы. Говоря метафорически, если в грязном пруду плавает нездоровая рыба, то нет смысла лечить только рыбу или же только чистить пруд. Необходимо подходить к вопросу комплексно — и рыбу лечить, и пруд чистить. Именно тогда результаты могут быть длящимися.

Говоря о внешней карте, архитектура процветания говорит о девяти универсальных системных принципах, которые обеспечивают целостное понимание работы лидера или команды, понимание того, чего в системе слишком много, что искажено, а чего не хватает. Архитектура процветания также учит, что стиль личности лидера или членов команды, и вытекающие из них их ценности и убеждения (3/4 из которых лежит в нашей слепой зоне) сильно влияет на работу этих девяти принципов — он может «диктовать» лидеру (или любому члену команды) слишком сильно фокусироваться на том или ином принципе и «перегибать палку», или же он может мало обращать на него внимание или же и вовсе игнорировать, не считая, что этот принцип вообще важен и нужен, нам может быть очень легко с тем или иным принципом, а с какими-то — невероятно сложно. Но для эффективного лидерства и для эффективной работы команды каждый из этих принципов важен и нужен. И поэтому нужна внутренняя карта, которая призвана повысить осознанность и внимательность лидеров и членов команды, расширить их понимание самих себя, сократить область того, что находится в слепой зоне и помочь людям увидеть, как именно они могут включить те или иные принципы в свой репертуар для достижения наибольшей эффективности и для того, чтобы вывести наше лидерство в максимальной степени в состояние «выше линии».

Рассказывая о девяти принципах, я расскажу вам также о них через призму опыта одного лидера, назовем ее Алисой, и о ее отношении к этим девяти принципам в ходе работы над очень сложным проектом, который длился несколько лет. Я расскажу о ее проекте как пример работы принципов, об ее отношении к принципам, о последствиях нахождения «ниже линии» и о случившихся прорывах, когда Алиса и ее команда смогли включать все принципы в общую картину и выходить в состояние «выше линии». И конечно же, у Алисы был определенный стиль лидерства и все ситуации она (как и мы все) рассматривала через фильтры своей личности. Согласно модели она относилась к типу 8 по эннеаграмме. Представителей типа 8 («восьмерок») еще называют «бросающими вызов», «лидерами». Это люди достаточно властные, авторитарные и решительные. Они уверены в себе, сильны и напористы. Восьмерки блистают на «поле боя», способны принимать сложные решения и рассматривают серьезные сложности просто как очередной жизненный вызов, как препятствие, которое надо преодолеть. Восьмерок часто считают жесткими людьми, которые сметают все на своем пути, идя к цели. И обычно им очень сложно делегировать задачи или делить с кем-то лидерство. «Своих» людей восьмерки защищают, и оказывают им поддержку, других же они могут запугивать и устрашать. Восьмеркам часто мешает быть эффективными их кажущаяся нечувствительность и грубость, нетерпеливость и импульсивность, большие ожидания от себя и других, их желание всегда командовать, нетерпимость к медлительности, презрение к слабости, переработки до истощения. К Алисе относилось все из вышеизложенного.

Алиса отвечала за очень большой проект, таких в истории России было мало. Ежемесячный бюджет проекта составлял порядка 4 – 5 миллионов долларов и он длился несколько лет. Кроме внутренней команды, которой руководила Алиса непосредственно, на проект работала большая армия внешних консультантов — и внешних консультантов было по сути несколько команд. В каждой из таких команд был свой лидер, с которыми Алисе приходилось взаимодействовать, координировать работу всех этих лидеров и всей этой армии. У Алисы был непосредственный начальник, являвшийся стейкхолдером или прямым заинтересованным лицом во всем этом проекте.

Я также попрошу и вас, дорогие читатели, вспомнить ту историю, которую вы рассказывали ранее или же вспомнить иной сложный, неоднозначный для вас проект, являвшийся для вас неким вызовом. По мере чтения этой статьи примеряйте свой проект к этим принципам. Подумайте, где вы были слишком эффективны, а где полностью слепы, а какой из принципов вы искажаете и почему.

Делая это, вы «соедините» внешнюю и внутреннюю карты и поймете, как именно они взаимосвязаны. Я для себя нашла это упражнение очень полезным, когда я анализировала свои ситуации.

Итак, 9 системных принципов.

Архитектура процветания. Эннеаграмма

Девять принципов работы системы

Принцип 1 — «Уважение и Порядок»

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важны ясность и договоренности касательно правил и процедур, взаимные ожидания, соблюдение границ, уважение, дисциплина и порядок. Этот принцип о том, что такое черное, что такое белое, что правильное, а что неправильное.

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • Люди ведут себя целостно и этично, соблюдают данные друг другу обещания, извиняются, если сделали ошибку, уважают человеческое достоинство — свое и окружающих.
  • Имеют четкие договоренности насчет правил и процедур, но меняют их, если назрела такая необходимость.
  • Каждый человек знает, что от него ожидается, что в свою очередь способствует тому, что в рамках системы все ее участники чувствуют себя безопасно и в ответе за выполнение принятых на себя обязательств.
  • В системе существуют справедливые правила игры, и эти правила применяются ко всем, без исключения, так что люди могут сохранять достоинство и самоуважение.
  • В системе соблюдаются высокие стандарты, присутствует ощущение дисциплины и порядка, что позволяет людям расставлять приоритеты и делать все, что от них требуется.
  • В системе развита дисциплина, самосовершенствование и рост.

Если говорить об Алисе и ее проекте, то Алисе в какой-то степени были важны договоренности, правила и процедуры, ей самой хотелось знать, что от нее ожидается и ей хотелось, чтобы большая команда знала то, что ожидается от них. Некоторые «правила», тем не менее, нельзя было выполнять, а некоторые ожидания было сложно высказывать. Наиболее тяжелой для Алисы оказалась ситуация со счетами внешних консультантов. Склонность фокусироваться на большой картине, а также испытываемое неудобство от необходимости «разжевывать» детали опытным, умным и взрослым людям, которые и так все должны знать, что от них ожидается, не позволило Алисе очень подробно и во всех деталях оговорить работу одной из команд внешних консультантов, в частности работу технических специалистов, работа которых оплачивалась на почасовой основе. И в результате, оказалось, что некоторые такие специалисты начали работать по 18 часов в сутки каждый день включая выходные. Конечно, это было не так, но доказать это было невозможно — Алисе говорили, что они просто очень амбициозные и трудоголики. Но с другой стороны, если человек работает долго по 18 часов, то это негативно сказывается на его эффективности! И это противоречило интересам Алисы и интересам всей внутренней команды. И это был тот вопрос, когда правила, договоренности и ожидания решали все. Алиса поняла, что таких бы сложностей у нее не было, если бы она заранее обговорила все самое важное для проекта, даже если это мелкие детали, потому что потом устанавливать новые правила невероятно сложно, особенно, если они финансово невыгодны для внешних консультантов. В конце концов новая договоренность была достигнута, но это был очень болезненный процесс. Алиса осознавала, что на создание этой ситуации также влиял ее стиль личности, ее Восьмерочность — ей надо было быстрее двигаться вперед, а не терять время на «неважные» детали, но как оказалось, это стоило потери большого количества времени и средств. Пройдя через этот опыт Алиса узнала, как работает ее привычка включать режим «быстрой перемотки вперед» иногда в ущерб правилам и договоренностям, ожидать от людей что-либо, не обсудив это с ними.

А каково ваше отношение к этому принципу: какие ваши вызовы относительно этого принципа, насколько вы здесь эффективны, а может, вы перегибаете палку или искажаете этот принцип, может, вы и вовсе его игнорируете? Как вы справляетесь с ним или же хотите подходить к этому принципу в будущем? Для каждого из вас все будет по-разному. У вас всегда есть фильтры вашего стиля личности. Что для вас по-настоящему важно? Какие есть законы и правила, которым вы обязаны следовать? Что у вас с дисциплиной? Насколько важны для вас вопросы целостности, высоких стандартов и уважения к себе и другим?

Принцип 2 — «Забота и Сонастроенность»

Этот принцип учит нас тому, насколько важны для здорового функционирования системы забота о людях и их благополучии, правильное определении нужд и потребности людей и необходимости их удовлетворения, проявление сочувствия к людям. Этот принцип также о заботе о себе, о способности просить о помощи и получать помощь от других людей, он о том, чтобы находить баланс между удовлетворении своих потребностей и потребностей других людей, он о том, чтобы в лидерстве для получения настоящего влияния находить баланс между желанием держать дистанцию с подчиненными и быть с ними связанным и понимающим, он о том, чтобы развивать людей и учитывать их желания и потребности.

В хорошо функционирующей системе забота друг о друге приводит к тому, что:

  • Люди, которым помогают, сопереживают и сочувствуют, ощущают себя ценными и особенными, а помогающие ощущают, что у них с получателями помощи формируются особые отношения.
  • Все члены системы наполняются энергией от ощущаемой взаимопомощи.
  • У каждого развивается способность понимать нужды и потребности другого человека, что стимулирует большее благополучие каждого и системы в целом.
  • Повышается ощущение того, что система ценит каждого человека, ценит за то, кем он является, а не просто рассматривает человека, как маленький винтик в сложной системе.
  • Повышается желание давать друг другу ценную обратную связь, которую получатель такой обратной связи по-настоящему услышит, и которая поможет ему работать еще лучше.
  • Все члены системы чувствуют, что все, что они делают, имеет значение.

В хорошо функционирующей системе повышается ощущение того, что система ценит каждого человека, ценит за то, кем он является, а не просто рассматривает человека, как маленький винтик в сложной системе.

Для Алисы это, наверное, был один из самых сложных принципов. Во-первых, если есть задача, то забота о себе — это не об Алисе. Она могла много недель подряд летать в командировки по два раза в неделю, выбирая ночные рейсы, чтобы, прилетев в 5 утра, в 10 утра уже быть на работе. И тогда она замечала, что в таком состоянии включался «автопилот» и ей уже тоже было не до потребностей других. И это мешало работе в долгосрочной перспективе. Во-вторых, Алисе всегда казалось, что определенная жесткость с подчиненными — это ее помощник в руководстве людьми, что если она станет для них ближе, то они сядут ей на шею и у нее в команде расцветет панибратство и не будет никакой дисциплины. И вообще степень жесткости и неумышленного нарушения чужих границ — это ее слепая зона, даже зная это, она часто даже не замечала, как сильно эта жесткость ранила людей. Ей потребовалось много времени понять, насколько важно в лидерстве «завоевывать сердца людей», чтобы они шли за лидером, но даже и этого понимания было недостаточно — было очень страшно рисковать, да и сложно было быть мягче. Но она старалась сознательно на этом фокусироваться, делать все возможное, чтобы держать баланс, работать над своими привычками и убеждениями, рисковать. И результат стоит того — несмотря на то, что были и те, кто пытался ее «использовать», а также были те, с кем она продолжала быть жесткой, но то, что Алисе удалось сделать, сознательно фокусируя свое внимание на Втором Принципе, можно назвать прорывом. Люди начали идти за ней не из чувства вины или чувства долга, а по зову сердца. И когда Алиса столкнулась с тяжелой личной ситуацией, то люди ее искренне поддерживали.

Итак, теперь ваша очередь посмотреть на принцип 2 и на ваше отношение к этому принципу. Удается ли вам соблюдать баланс между удовлетворением своих потребностей и потребностей других людей? Понимаете ли вы, что один не сможете все сделать? Просите ли помощи и поддержки? Умеете ли достойно принимать эту помощь? Думаете ли о своем развитии и развитии других?

Принцип 3 — Ценность и Достижение Результатов

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важны продуктивность, мотивация, эффективная работа, стремление чувствовать свою ценность и ценность окружающих, проявление своих наилучших сильных сторон и талантов, выполнение целей и задач. Этот принцип также о признании и о вознаграждении за хорошо выполненную работу, о том, как быть энергетически сфокусированным на достижении результата, и об адаптивности к меняющимся обстоятельствам.

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • Люди в состоянии выразить ту часть себя, которая хочет проявиться и блистать.
  • Люди находят свои сильные стороны и таланты и творчески выражают свою истинную ценность через свои таланты и работу.
  • Люди знают, кем они на самом деле являются, потому что это что-то конкретное и реальное, а не вымышленное или желаемое.
  • Люди стремятся изучить себя и обнаружить все ценное в себе, которое ждет своей очереди проявиться и преуспевают в этом.
  • Люди ценят сильные стороны и таланты окружающих, и обмен создаваемой ценностью во взаимоотношениях является удовлетворяющим все стороны.
  • Все члены системы ставят перед собой достижимые цели и добиваются результатов.

Алиса всегда думала, что с этим принципом у нее все в порядке — она всегда настроена на действие и достижение практического результата. Она обращала большое внимание на то, чтобы ее сотрудники понимали тот результат, который надо достичь и когда. Ей было важно, чтобы при достижении результата они не сбивались с пути. В ходе проекта она уделяла большое внимание эффективности того, что делает команда и выбирала кратчайшие возможные пути достижения результата. Алиса старалась выявлять сильные стороны членов команды, давать им соответствующие их талантам задания, развивать их таланты. И с адаптивностью у нее было все в порядке. И все это действительно помогало команде эффективно двигаться вперед вопреки всему. Но, уппс… признание и вознаграждение — хм…, вот здесь у нее было не так радужно, как хотелось бы — ей всегда казалось, что простого «спасибо» достаточно, но с другой стороны она же сама очень хорошо знала, как мотивирует правильно и по делу сказанная похвала и вовремя сделанное вознаграждение. И она поняла, что эта область, куда для повышения своей эффективности ей надо было направлять свое внимание. И анализируя свой проект Алиса обнаружила еще одну область, на какую ей надо было обращать свое внимание — на ее отношение к неудачам. Неудачи отбрасывали Алису назад, снижали мотивацию, понижали уровень энергии — ей стало ясно, что для прорыва ей надо было сделать две вещи: написать свое определение успеха и переписать политику неудач. И она стала менять то определение, которое было основано на «иметь», «получать» и «делать», и последовательно входить в состояние «давать», «быть», «учиться». И тогда пришло новое определение неудачам. Обычно неудача для Алисы означала: «Не способна», «нет надежды» или «я должна больше стараться», «мне нужна дополнительная поддержка» или «надо постараться придумать что-то получше» — и это определение начало потихоньку трансформироваться в новое: «неудача — это не есть плохо», «неудачи учат успеху», «неудача — это не приговор». Это позволило Алисе лучше использовать неудачи, и в меньшей степени позволять неудаче использовать ей. И это тоже оказалось неким прорывом. И Алиса, пройдя много болезненных уроков, поняла, что совсем не обязательно быть лучшей — можно вносить свой вклад, делать все возможное для этого — но стремиться быть лучшей — это не то, что ей было нужно на этот момент.

Теперь ваша очередь. Что происходит у вас? Каково ваше определение успеха и политика неудач? Напоминаете ли вы себе о своей внутренней ценности, независимо от того, что вы делаете и достигаете? Устанавливаете ли реалистичные цели и мотивированы ли на их достижение? Можете ли мотивировать других?

Принцип 4 — «Значение, Взаимосвязь и Творческое начало»

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важны аутентичность, соединенность со своими чувствами, которые придают значение всему, что мы делаем. Этот принцип о том, чтобы испытывать глубину и значение всего, что происходит вокруг вас. Это в том числе и о миссии и более глубоком значении того проекта, который вы делаете, про создание чувства особой принадлежности к людям, команде, проекту, компании, про эмоциональный контакт. Это также о соединенности с собой и об аутентичности.

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • Люди обращают большее внимание на контакт с собой, с тем, кем и чем они являются, стремятся понять, что настоящее, а что нет, что верно, а что ложно.
  • Люди понимают, насколько каждый из них уникален и отличается друг от друга, каждый из них соединен со своим творческим началом.
  • Люди осознают, как все и вся связано друг с другом.
  • Люди могут создавать особые взаимосвязи друг с другом так, чтобы в отношениях была эмоциональная близость, глубина и значение, они делятся историями и особенными воспоминаниями, создают имеющие особое значение ритуалы.
  • Система в целом имеет уникальную идентичность.

Наверное, многие по своему опыту знают, что важные прорывы происходят, когда ты видишь, что есть глубокий смысл во всем, что происходит с тобой, даже маленькие мелочи имеют значение и привносят в жизнь особое удовольствие. И тогда появляются силы, мотивация, вдохновение, открывается второе дыхание.

Алиса это тоже знала, но когда было сложно, когда переработки были хроническими, тогда ей было сложно обращать внимание на чувства, на эмоциональный контакт с людьми, на создание особой истории, было сложно искать значение в тех сложностях, которые просто сыпались на голову. Этот принцип тоже в какой-то степени находился в слепой зоне Алисы — эмоциональный контакт заменялся «защитой» людей. Нет, защищать — это отлично, и Алиса получала позитивную обратную связь о том, как это людей радовало и мотивировало, но что ей не сразу удалось понять — это то, что эта защита была по сути покровительством, то есть защита с позиции силы, и не особо создавала эмоциональный контакт. И Алиса старалась для себя понять эту разницу между заботой и эмоциональным контактом и покровительством, а также старалась находить в себе силы останавливаться и задавать вопросы «почему»: «Почему мы делаем так, а не иначе, почему это произошло, почему сложная ситуация была создана для нас, почему я регулярно замечаю безответственность или некомпетентность других людей, почему этот день был особо значимым для проекта, как донести до людей значимость того, что мы делаем?»

Итак, а как у вас? Какое значение вы сможете найти в ситуации, которую вы анализируете? Какие новые осознания может дать вам большая глубина ваших чувств и мыслей? Является ли это для вас важным или поворотным пунктом? Того, как вы видите себя в этом мире, вокруг людей, которые вас окружают?

Принцип 5 — «Знание и Понимание»

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важны любопытство, стремление к знаниям, способность понимать, быть частью взаимозависимой структуры, знать, что делать, принимать информированные решения. Этот принцип также о глубоком понимании, логике, системе, анализе, понимании того, как все, что происходит является частью большей картины.

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • Люди являются специалистами в своей области знаний, что позволяет им фокусироваться и получать глубокое понимание предмета.
  • Люди четко понимают то, что они знают, а что нет, и что они намереваются изучить, а также способны интегрировать полученные знания в свою жизнь.
  • Посредством взаимного исследования и изучения люди находят новые, инновационные пути решения поставленной задачи.
  • Люди свободно делятся полученными знаниями, вместе получают необходимые навыки.
  • Способны четко, ясно и объективно мыслить.

Понимание, система, знания и обмен информацией были важной частью проекта Алисы. Количество документов, которые относились к проекту было феноменальным. Как обеспечить их хранение, конфиденциальность, как запомнить наиболее существенные из них — какая должна быть система изучения документов, их систематизации, быстрого поиска и обмена информацией? Как армия консультантов будет в курсе всего того, что знала Алиса, например? Ведь если каждый из них будет читать все то, что прочла Алиса — то они потратят на это уйму времени. Не обращать внимание на этот принцип было смерти подобно, особенно с учетом щекотливости проекта, имеющихся рисков — Алиса и ее команда были просто обязаны принимать информированные решения. В какой-то момент Алиса начала использовать сложнейшую систему хранения и поиска информации и несмотря на то, что она была очень дорогостоящей, она стала нам незаменимым помощником. Алисе довольно хорошо удавалось мыслить стратегически и видеть большую картину, одновременно чувствуя влияние на проект мелких составных частей проекта, документов, фактов, доказательств. Но был аспект, относящийся к этому принципу, где Алисе было особенно тяжело — чаще всего в ходе проекта приходилось выбирать между плохим и очень плохим вариантом. Негативные последствия наступали в любом случае. И не удивительно, что мнения у всех были разными. И если у Алисы было свое мнение — ей тяжело было быть открытой к другим точкам зрения. Это Алису сильно ограничивало. И еще в какой-то момент Алиса заметила, что ее открытость к восприятию другой точки зрения зависела от конкретного человека. Однажды она спорила с одним коллегой, к которому, надо признаться, у нее было предвзятое мнение. Когда он высказал свое мнение, Алиса посчитала это мнение бредом, причем полнейшим. Потом она разговаривала по этому же вопросу с другим коллегой, которому очень внутренне доверяла. И он тогда сказал что-то похожее на то, что сказал первый коллега… но в этот раз Алиса это бредом совсем не посчитала, увидев в этом предложении положительное зерно. Алиса стала обращать внимание на эти «шоры», не позволявшие ей открыто воспринимать точки зрения других людей, особенно, если к этим людям у нее было некое предубеждение. И это приносило свои результаты — она становилась более восприимчивой к другим точкам зрения, более любопытной и гибкой.

А вы в своей ситуации были ли открыты к новому, готовы ли были слушать с интересом и любопытством даже то, с чем не были согласны? Насколько ваши знания позволяют вам творчески справляться со сложностями и вообще как ваши знания помогали вам в вашем непростом проекте? И насколько важное внимание в своей картине мира вы уделяете принципу 5? Что вы бы могли сделать по-другому? Ведь энергия идет туда, куда направлено внимание.

Принцип 6 Структура, Сотрудничество и Синергия

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важна структура, способность ощущать себя частью целого, видеть взаимозависимость вещей, знать, что и как делать. Этот принцип также о столкновении с тревогой и страхом, рисками и о нахождении безопасности в доверии себе и тем людям, которые находятся вокруг вас, он также о мужестве, сотрудничестве и синергии.

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • Люди знают, как двигаться дальше с учетом понимания взаимозависимостей и синергии.
  • Ситуация просчитывается на несколько шагов вперед, выявляются потенциальные проблемы и минимизируются негативные последствия.
  • Все ориентированы на решение проблем, управляют рисками, конструктивно сотрудничают и оказывают поддержку друг другу.
  • Люди способны при возникновении проблем не сворачивать с выбранного курса и соблюдать договоренности и взаимные обязательства, демонстрируют искренность и серьезность.
  • Людям можно доверять, они честны, лояльны, на них можно положиться, они не предадут, ослабляют защиту, доверяя тому, что их открытость и уязвимость не будет использована им во вред.
  • В команде четко распределены роли и обязанности каждого, команда работает как единое целое.

Для Алисы как для Восьмерки вопросы доверия в жизни являлись важными, но с учетом ее стиля личности ей также очень сложно делегировать, особенно, если она считала задачу слишком важной. Ей всегда казалось, что если она не сделает все сама, не перепроверит сама много раз, то наступят негативные последствия. Или же, думала Алиса, что если мои подчиненные чего-то не могут, то лучше и легче ей все самой исправить… за них. Но проект такого масштаба, которым она занималась просто не позволял не делегировать. Без доверия, делегирования и сотрудничества можно делать только микроскопические проекты. И в ходе проекта у Алисы и по этому принципу были свои прорывы. Например, в ходе проекта Алисина команда должна была подготовить объемный пакет документов общим объемом порядка 5000 страниц на двух языках. Подготовка этого пакета была связана связанная с работой с людьми, проведения с ними интервью, выверкой фактов, подбором документов, доказывающих те или иные факты и обстоятельства, выверкой переводов, внесением изменений в оба варианта текста и так далее. А времени на это было, как это бывает обычно, очень мало. Очевидно, что Алиса и члены ее команды должны были четко распределить роли и обеспечить слаженное сотрудничество, здесь надо было делегировать задачи, доверять, что коллеги сделают все хорошо. Они работали и днем и ночью, меняя друг друга, понимая, что смогут друг друга заменить. И что было важно — это были очень непростые документы сами по себе и нам практически ежечасно приходилось сталкиваться с истериками, страхом, доходящим иногда до паранойи. И эмоции людей, с которыми Алиса и члены ее команды беседовали, были понятны — и все высоко ценили их мужество и старались снизить их риски, тем не менее обеспечив выполнение задачи — поэтому сложных разговоров было больше, чем достаточно. И в этот период все на удивление сработали слаженно и хорошо, хотя многие из членов команды не спали по несколько дней подряд. Но не все, конечно, было так здорово — и Алиса видела в ходе проекта, что когда команда выходила из состояния слаженной работы и сотрудничества, начинала заниматься ненужной конкуренцией, то сразу снижалась эффективность и энергия шла не в то русло. Еще один аспект этого принципа, на который обращала внимание Алиса — это вопрос доверия себе и постоянно возникающие страхи: «Что будет, если я буду более открытой, что будет, если я буду больше делегировать? Что будет, если я немного расслаблюсь и не буду так слишком думать о возможных рисках?» Эти вопросы, особенно когда Алисе удавалось задавать их себе в расслабленном состоянии, помогали отделять воображаемые страхи от реальных, помнить о своих способностях и рисковать там, где идти на риск было необходимо.

А как обстояло дело с этим принципом в вашей ситуации — какие страхи возникали у вас, насколько реальны они? Насколько вам удавалось по-настоящему сотрудничать, доверять, что происходило, когда вы разрешали себе быть испуганным и уязвимым? Могли ли вы без жалоб и паники обсуждать эти вопросы с другими людьми? Могли ли вы в сложных ситуациях доверять себе и другим, что для вас значит безопасность? Можете ли вы напоминать себе о своих способностях в периоды , когда особенно сложно? Легко ли вам думать позитивно, а не только о том, что может пойти или пошло не так?

Принцип 7 — «Инновации, Энтузиазм и Вдохновение»

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важны восприимчивость к изменениям, инновации, новые контексты, получение удовольствия и вдохновение. Это также об опциях, возможностях, потенциале, позитивном видении будущего и об энтузиазме и ощущении игры. В коучинге есть такой инструмент, который называется техника Диснея, с участием Мечтателя, Реалиста и Критика. Так вот, принцип 7 — это о Мечтателе!

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • В системе развита такой уровень восприимчивости к инновационным предложениям и изменениям, при котором люди не боятся идти путем проб и ошибок, поощряют экспериментальный и сравнительный подход, который приведет к появлению эффективных решений.
  • Люди везде видят новые возможности, а также максимально используют возможности меняющихся обстоятельств, так чтобы все возможные опции принесли свои плоды.
  • В системе присутствует энтузиазм, гибкость, спонтанность, игривость, творчество, инновационность, создаются наиболее благоприятные возможности для роста.
  • Люди строят планы на будущее и делают все, чтобы их мечты и видение воплотились в жизнь, стараются сделать мир более лучшим и удовлетворяющим, живут мечтами, вдохновленно и возбужденно.
  • В системе царит вовлеченная и радостная атмосфера, стимулирующая постоянное изменение и прогресс.

Алисе было довольно тяжело с этим принципом, потому что внутри нее сидело убеждение, что успех должен быть заработан тяжелым трудом. О каком ощущении игры может идти речь! И лучше просчитать вовремя риски, чем с воодушевлением фантазировать, думала Алиса. Но снова и снова жизнь доказывала Алисе обратное! Несмотря на то, что она очень старалась, ей не хватало легкости в подходе к тому, что она делала, шуток, юмора и веселья. И это зона развития, над которой она работает. Алису восхищали компании, где люди фокусировали свое внимание на том, как привнести атмосферу веселья в жизнь офисного планктона. Они устраивали мозговые штурмы и делали презентации на эту тему, и конечно же воплощали новые идеи в жизнь. И это здорово! Также в ходе Алисиного проекта, когда ее собственные эмоции, в частности, эмоции гнева, разочарования, грусти и т. д. зашкаливали, когда на встрече они начинали сильно ругаться, тогда юмор и шутки помогали разрядить ситуацию — «Мы все в одной лодке и быть нам в этой лодке до самого конца» — не уставала повторять Алиса. И еще ей обычно помогало общаться с людьми, у которых качества этого принципа развиты естественным образом, и заряжаться от них идеями, тогда и ее ум начинал работать креативно.

И опять ваша очередь. Привносите ли вы оптимизм в вашу работу, в ваши сложные ситуации? Приветствуете ли радость и веселье, когда они возникают? Видите ли новые возможности, рассматриваете ли альтернативы? Есть ли у вас видение будущего, помогаете ли вы ему реализоваться? Способны ли вы воодушевить людей на реализацию своего видения? Умеете ли вы верить в чудеса и делать невозможное возможным?

Принцип 8 — Жизненность, Устойчивость и Действие

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важны жизненная активность, долговечность и устойчивость, умение преодолевать сложности и жизненные вызовы. Это принцип также о нахождении баланса между силой, влиянием и уязвимостью, это о том, чтобы знать, когда надо бороться, а когда отступить, когда собраться и работать до изнеможения, а когда отдыхать.

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • Система динамично развивается, а люди чувствуют себя включенными и наполненными жизненной силой, чувствуют себя благополучными и живущими в достатке.
  • Люди знают, что они хотят, и у них есть воля и способность этого достичь.
  • Каждый человек может вести себя прямолинейно, быть самим собой, постоять за то, что ему необходимо и во что он верит, отношения кажутся настоящими и жизнеспособными, каждый человек может влиять друг на друга.
  • Вызовы жизни принимаются во всеоружии, связь между людьми крепнет по мере преодоления сложностей.
  • Люди и команда в целом уверены в себе и в своих способностях сделать все, что необходимо, а также у них есть все необходимые ресурсы для выполнения поставленных перед ними задач.

Как вы думаете, сильные, влиятельные, жесткие лидеры, которым все по плечу — чувствуют ли они себя когда-либо слабыми и беспомощными? Пока мы все живем в человеческом теле, мы все бываем слабыми и уязвимыми. И есть один секрет — чем жестче кажется человек, тем сильнее он защищает нежную, слабую, уязвимую часть себя. И защита эта — механизм отрицания. «Я не хочу этого видеть ни в себе ни в других». Результат такого отрицания всем известен — такие люди чаще всего мстительны, авторитарны, тираничны, в работе полностью игнорируют не только свои человеческие чувства, но и чувства даже самых преданных и близких людей. Желая, конечно, быть сильной и великодушной, а не доминирующей и жестко авторитарной, Алиса, тем не менее, долгое время не могла вообще понять, что такое «показать свою слабость», ведь ее обычное представление о себе говорило — «я же такая сильная!» У нее с этим принципом всегда была дилемма — на одну часть его она всегда обращала наибольшее внимание — прямолинейность, действие, прагматичность, результат. Стремиться быть сильным — это предпочитаемая стратегия Алисиного стиля личности. Но что она поняла — это то, что ее стремление быть сильной заставляло ее быть очень напористой и агрессивной, когда ей нужно было воздействовать на других. Когда она расстраивалась, тогда ее эмоциональное состояние заставляло ее наезжать на других людей, а иногда и откровенно кричать и запугивать. И без определенной глубины осознания даже обратная связь не помогала, потому что с точки зрения Алисиной стратегии — это хорошо быть сильной, а значит хорошо быть напористой и даже агрессивной и добиваться своего. Когда она чуть больше все это осознала, то сначала она перестала кричать — но интонации, которые говорили собеседнику о «наезде», остались. Прямолинейность мешала, Алиса завидовала людям, у которых есть талант сказать неприятную вещь кому-то легко и непринужденно. Тогда желание «работать над собой» приводило Алису к тому, чтобы полностью отстраняться и отступать. И это тоже ей не нравилось. Но постепенно она поняла и даже, вернее, почувствовала, что настоящая сила заключается в том, чтобы признать и принять слабую часть себя. Тогда человек становится по-настоящему открытым к контакту и из авторитарного и доминирующего лидера сможет превратиться в по-настоящему сильного и великодушного. Но вместе с тем, она поняла, что на это приходится всегда обращать внимание, иначе опять можно скатиться на «автопилот». Наилучший, но сложнее всего достижимый вариант для Алисы по этому принципу — это тот самый баланс: быть жесткой и одновременно мягкой, сильной и не отрицать и принимать свои слабости и свою обычную человеческую уязвимость, знать, когда надо бороться, а когда принять и позволить произойти тому, чему суждено произойти, когда бежать, а когда остановиться. В ходе проекта у Алисы была масса возможностей попрактиковаться, было сделано огромное количество ошибок, но каждый раз, когда она могла не уходить в крайности, получался замечательный результат.

А как вам удается находить баланс между вашей силой и вашей слабостью? Знаете ли вы про искусство того, как быть по-настоящему сильным и великодушным лидером? Помните ли вы о своей силе и влиянии, и возможности в правильное время свернуть горы? Позволяете ли вы другим людям стать вашей силой в какие-то моменты? Понимаете ли вы, когда надо бороться, а когда отступить? Есть ли у вас энергия двигаться вперед для реализации видения?

Принцип 9 — Поток и Гармония

Этот принцип учит нас тому, насколько для здорового функционирования системы важны динамичная вовлеченность, гармония, баланс, отсутствие блокировок, ритм и поток. Этот принцип о том, чтобы приветствовать дискомфорт нашей ситуации, мудро и с благодарностью, о том, чтобы спокойно и в гармонии с собой и окружающими двигаться вперед, это принцип также и о нахождении баланса между пониманием точек зрения других людей и следованием своим приоритетам, он об эффективном и легком, но последовательном разрешении конфликтов и сложных ситуаций. Этот принцип о балансе, об умении реагировать соразмерно сложившейся ситуации и о том, как быть в потоке, но без какого-либо упрощения или пофигизма. Этот принцип на самом деле об интеграции всего, что мы узнали обо всех остальных принципах. Это то состояние, когда лидер и команда работают эффективно, но легко, гладко, слаженно, гармонично, когда даже самые сложные ситуации решаются спокойно, без паники и лишнего стресса, когда все понимают друг друга без слов и каждый считает себя включенным.

Если в этой области система работает хорошо, то:

  • В системе возникают такие порядки и привычки, которые выдерживают испытания временем, люди ощущают устойчивый баланс и легкость бытия.
  • В системе создается динамичный ритм и спонтанный порядок, соответствующий каждому элементу системы.
  • Кажется, что все всем дается без усилий, жизнь сбалансирована и расслаблена, но в тоже время все оказывается сделанным и завершенным.
  • Все кажется связанным и интегрированным, жизнь кажется комфортной, легкой и в потоке, отношения стабильные, легкие и расслабленные, никто никому и ничему не сопротивляется.
  • Все люди чувствуют себя услышанными, они вовлечены, интегрированы и включены в работу системы.

Для Алисы этот принцип, как и некоторые другие, являлся определенным вызовом — и опять же из-за определенного убеждения, заложенного в ее голову в раннем детстве, что без труда не выловишь рыбку из пруда, что если расслабишься, то все сразу пойдет не так — но и у Алисы были моменты в ходе проекта, когда все просто «случалось» без особых усилий, когда уже не надеешься на достижение договоренности, решение находится или находится самый важный документ или самое важное доказательство, когда коллега, который чувствует себя услышанным и включенным, делает великолепную работу.

И опять ваша очередь. Как этот принцип работает в вашей жизни? Можете ли вы принять дискомфорт сложных ситуаций? Готовы ли вы отказаться от неэффективных привычек? Можете ли вы понимать точки зрения каждого, обеспечивать их включенность в процесс, не жертвуя своими приоритетами?

* * *

Вот мы с вами и познакомились с девятью принципами эффективного функционирования системы (будь то лидер или команда). Конечно, в каждом из этих принципов нет ничего нового, каждый из нас признает в жизни важность тех или иных принципов, и может, вы преуспели в некоторых их них. Но этого недостаточно. Суть подхода в том, чтобы видеть эти принципы целостно и системно.

enneagram-collage-small

Эффективное функционирование лидера или команды основано на фокусировании внимания на все эти принципы, на том, чтобы стараться находиться «выше линии» по каждому из них, что не всегда легко сделать. У каждого из нас есть свои сильные стороны, а также слепые зоны, это зависит от нашего стиля личности, от наших адаптивных стратегий, ценностей и убеждений. Системные принципы — это своего рода карта — без этой карты многое было не в зоне видимости. Увидев эту карту, вы уже стали другим лидером, иным лидеров вы стали, просто осознав то, что не осознавали раньше, когда поняли в каких ситуациях включать тот или иной ресурс или какие альтернативные варианты действий вы можете выбрать. Но если вы еще и пройдете по этой территории, то местность, обозначенная на карте станет знакомой и заиграет другими красками — тогда вы с этим ресурсом сможете решать гораздо более масштабные и сложные задачи и принимать другие вызовы, чем даже могли себе представить.

Сам термин «Архитектура процветания» говорит о том, что есть кирпичики, из которых строится процветание команды и лидера, такими кирпичиками является наше понимание того, что нам необходимо для целостности, наше соединение с сильными сторонами каждого с целью построить что-то важное.

Когда сильные стороны признаются и усиливаются, тогда более безопасным образом можно обращать внимание на недостатки или зоны развития

Задача применения этой системы, этой метамодели, которая называется архитектурой процветания, — помочь лидеру чаще быть выше линии, стать более эффективным. И для достижения этого результата есть определенный алгоритм. Но для достижения результата требуется намерение и сознательные усилия по реализации намерения, — и это не случается просто так.

Как я указывала выше, архитектура процветания фокусируется не на «приемах быстрого действия», а на исследовании и понимании основополагающих элементов системы таким образом, чтобы улучшения были реальными и настоящими и результаты были длящимися. Эти улучшения будут длящимися еще и потому, что те элементы системы, которые хорошо работают, идентифицируются и усиливаются. Когда сильные стороны признаются и усиливаются, тогда более безопасным для нашей личности (и более эффективным) образом можно обращать внимание на недостатки или зоны развития.

Говоря об обязательных шагах работы с системой, необходимо начать с диагностики внешнего аспекта системы по вышеуказанным девяти принципам. Насколько хорошо и функционально система работает, какие области наиболее проблематичны? Вторым обязательным шагом является работа по исследованию человеческих факторов, которые влияют на функционирование системы. Кто мы, как мы себя ведем и что мотивирует нас вести себя так, а не иначе, как и почему наш собственный стиль личности, наши привычки, модели поведения и привычные реакции мешают добиться желаемых изменений? На втором этапе активно используется эннеаграмма личности и ее глубинный подход к описанию внутренних мотиваций и предпочитаемых стратегий взаимодействия с собой и окружающими у разных людей. Третьим шагом всегда является соединение внешнего и внутреннего аспекта работы системы, что и позволит системе достичь реальных и длящихся изменений.

Калдина Марина

Марина Калдина

Бизнес-тренер, коуч и консультант. Сертифицированный тренер Института эннеаграммы (США), аккредитованный профессиональный член Международной ассоциации эннеаграммы (IEA), сертифицированный медиатор, переводчик нескольких книг и валидизированных тестов по эннеаграмме. Опыт изучения и практического применения эннеаграммы около 10 лет. Ведущая семинаров по эннеаграмме, осознанному родительству и архитектуре процветания.

enneagramma.ru

Комментарии

 

In English