Спиральная динамика в квадрантах Уилбера

Рассматривая развитие по уровням спиральной динамики с точки зрения квадрантов интегрального подхода Уилбера, можно заметить, что для каждого уровня выделяется квадрант преимущественного развития, а остальные квадранты являются ведомыми, подстраиваясь под ведущий. Потенциал развития внутри квадранта постепенно исчерпывается, и на следующем уровне ведущим сегментом становится другой. При этом смена квадранта не произвольна, а подчиняется определенной закономерности, и за 8 уровней спиральной динамики мы дважды проходим один и тот же путь по квадрантам, как это изображено на рисунке.

kvadranty_234

Такой взгляд представляется достаточно интересным, чтобы его рассмотреть подробнее, так как он позволяет заметить определенные закономерности развития. Что я и сделаю далее, используя общие положения и иллюстрируя их собственным примером — развитием сотрудника в незнакомой организации, в которую он пришел на проект. Пример выбран потому, что меня преимущественно интересует развитие организаций и человека в них, а не личное развитие или развитие общества в целом. При этом я буду опираться не только на книгу Дона Бека и Криса Кована и другие материалы по спиральной динамике, но и на книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», посвященную организационному развитию, в которой он дал собственную интерпретацию уровневой схемы. Я знаю, что уровни Лалу несколько отличаются от уровней спиральной динамики (и даже кратко остановился на этом в своем конспекте книги Фредерика Лалу), и помню об этих отличиях во время написания статьи.

На этом окончим введение и перейдем к подробному рассмотрению.

Бежевый уровень

Итак, сотрудник, начинающий карьерную лестницу, пришел на новую работу в некую незнакомую организацию как один из исполнителей в большой проект, по которому уже развернуты работы. Он пришел на испытательный срок, и если по проекту уже развернуты работы с жесткими обязательствами, то он практически попадает на бежевый уровень. Вокруг незнакомое окружение, в котором надо освоиться.

Правила неясны, разные люди говорят разное, а часто — непонятное, целостной картины не складывается и неясно, на кого можно опереться и в чем

И в этих условиях основные изменения в человеке сосредоточены в квадранте я-внутреннее. Он ориентируется в окружающем мире, понимает его, действует, потому что от него ожидают действий, а не пассивного восприятия.

Фиолетовый уровень

Через некоторое время новичок осваивается в той группе, в которой непосредственно работает, и нащупывает людей, на которых может опереться. Это может быть еще кто-то из близких по духу новичков на проекте или кто-то из старших и более опытных сотрудников (быть может, даже прикрепленный к нему наставником). И это его племя в непонятном и потенциально враждебном мире. Враждебном — потому что оттуда прилетают задания и поручения, которые надо выполнять, туда надо ходить на совещания и действовать. Некоторые действия оказываются успешными, другие — нет, и уверенность отсутствует. Впрочем, некоторые опытные товарищи объясняют определенные правила успешного поведения, только далеко не все из них могут обосновать. Часто обоснование ограничивается словами «так принято».

Как легко догадаться, этот этап развития происходит в квадранте мы-внутреннее. Сотрудник кооперируется в своей группе, где они адаптируются к ситуации, совместно изучают и вырабатывают правила поведения. Постепенно способы поведения становятся более успешными, сотрудник осваивается и начинает проявлять инициативу не только внутри своей группы — он уже не боится совершить непоправимую ошибку, провалить свой испытательный срок и подставить свою группу. Происходит выход на следующий уровень.

Красный уровень

На этом уровне сотрудник своей инициативой стремится изменить мир — продвинуть проект, достичь каких-то результатов, предложить новые способы работы. Одни инициативы успешны и подхватываются сразу, другие упираются в стену, которую при должной настойчивости получается пробить. Или не получается.

Это все происходит в квадранте я-внешнее: сотрудник действует во внешнем для него мире, который пока непонятен. Но чтобы активно действовать, ему, естественно, надо меняться самому, и это движение в квадранте я-внутреннее. А те, с кем наладились отношения на предыдущем уровне, оказывают поддержку — племя идет за вождем-лидером, и это сопутствующее движение в квадранте мы-внутреннее.

Но постепенно в этом мире обнаруживается структура, правила и регламенты, и происходит выход на следующий, синий уровень.

Синий уровень

Нельзя сказать, что правил и регламентов не существовало с самого начала, с появления сотрудника в проекте. Опытные товарищи говорили об их существовании. Но, во-первых, их было слишком много, во-вторых, опытные товарищи предупреждали, что далеко не все из них действуют: «здесь читать, а здесь — рыбу заворачивали».

Синий уровень начинается с открытия, что регламенты доступны и действуют (во всяком случае, некоторые).

И более того, те сопутствующие документы, которые от тебя требовали по поводу твоих инициатив и которые раньше воспринимались как непонятные заклинания, составляемые специально обученными людьми, и есть встройка в систему регламентов и правил.

Здесь надо сделать отступление и сказать вот о чем. Понятно, что опытный профессионал обычно осведомлен о наличии регламентов и их действенности. Но мы рассматриваем сотрудника, который начинает профессиональную деятельность. Кроме того, если речь идет о большом проекте в большой организации, то там помимо общих нормативных инструкций действует множество внутренних положений, в которых не так-то просто разобраться и которые имеют не меньшее, а большее значение, чем общие нормативы. И, наконец, если проект выполняется одной компанией для другой компании, то надо освоиться с нормативами не только собственной компании, делающей проект, но и с нормативами компании-заказчика. Так что профессионал проходит примерно такой же путь, только быстрее. И красный этап собственной инициативы без твердой опоры на правила у него тоже есть. Это этап переоценки собственной компетенции в эффекте Даннинга-Крюгера.

Преимущественным квадрантом изменений на синем уровне является мы-внешнее — именно туда направлены регламенты, правила и организованности. Квадрант я-внешнее тоже меняется — сотрудник показывает следование за правилами при проявлении инициатив. И поддерживающая его группа тоже не просто вводит внутренние регламенты и правила, но и принимает необходимость их соблюдения, начинает относится к этому как к части собственного внутреннего мира, в чем выражается изменения в квадрантах мы-внутреннее и я-внутреннее.

Казалось бы, на этом развитие завершается: мир устроен по регламентам и правильно действует. Но развитие не останавливается, и, в общем-то, нам известно, что будет дальше.

Оранжевый уровень

Работая на проекте в регламентированном мире, сотрудник постепенно обнаруживает, что мир регламентов не предусматривает проекты изменений. Достижение результатов невозможно. И даже предусмотренные процедуры работают плохо и являются преградой. И одновременно с этим он открывает, что существуют успешные способы действий, которые регламентом не предусмотрены, зато ведут к результату.

Он открывает для себя, что мир устроен не по регламентам

И прежде всего ему требуется это принять, изменить свое я-внутреннее. Это могут сделать далеко не все, многие остаются в убеждении, что регламенты и процедуры — это святое, начинают бороться с их недостатками и за их улучшения, оставаясь на синем уровне. А некоторые выходят в предпринимательский оранжевый, начиная проявлять инициативу и действовать в обход регламентов. Например, договариваясь по низам с сотрудниками заказчика об учете их интересов в обмен на продвижение проекта. Эти способы действий обычно не афишируются, хотя «между своими» неофициально обсуждаются, изменяя квадрант мы-внутреннее. А иногда заметно отражаются в квадранте мы-внешнее в виде неформального, но приемлемого способа действий, существующего параллельно официально принятому.

И этот диссонанс между официально принятым и фактически исполняемым, между принятыми в мы-внешнее регламентами и личными способами действия вопреки им приводят к кризису оранжевого уровня, который и инициирует выход в зеленый.

Зеленый уровень

Выход на зеленый уровень начинается с того, что противоречия оранжевого, разрывающие разные квадранты и диссонирующие с ними, становятся настолько сильны, что человек решает организовать компанию или сообщество, где все устроено иначе, где можно восстановить целостность. Или найти уже существующую такую компанию. Важно, что ему необходимы единомышленники, которые с ним вместе это сделают, то есть движение происходит в квадранте мы-внутреннее, хотя инициатива и начинается в квадранте, который был ведущим ранее — я-внутреннее. Понятно, что в дальнейшей перспективе обычно выход во внешние квадранты, то есть распространение на все человечество — которое тоже устало жить не целостно и присоединится, — но это потом, а инициаторам важно это сделать здесь и сейчас.

Если мы вернемся к нашему примеру, то, скорее всего, сотруднику надоест работать в проекте, где успеха надо добиваться вопреки регламентам, обходя их сложными путями, и он уйдет в другую компанию. Впрочем, если говорить о текущем моменте, когда зеленый уровень набирает популярность, то вполне возможно, что сама компания начнет перестраиваться целиком.

Зеленый уровень отрицает регламенты и иерархии синего, потому что оранжевый показал: они не работают, результат достигается вопреки им, а не благодаря

Поэтому возникают плоские компании и представления о равенстве.

К сожалению, на зеленом уровне есть засада. Когда хорошие люди собираются вместе, их начинаниям далеко не всегда сопутствует успех. С этим сталкиваются даже крупные компании, известен кейс Google, иллюстрирующий, что для преодоления проблем команда частично откатилась на предыдущий уровень, привлекла классических менеджеров — по ссылке есть рассказ об этом. С этим же сталкивались ряд Open Source проектов в IT, которые в результате вынуждены искать поддержки у традиционных компаний на разных условиях.

dbb434031f6cf98d9468f8892e5c242b

Желтый уровень

Для преодоления контрпродуктивности зеленого уровня без отката назад необходимо обеспечить для членов организации простой и наглядный мониторинг продвижения к цели. В IT это было придумано в конце 90-х в Scrum — простые и наглядные артефакты в виде доски задач и burndown показывают команде продвижение к цели, и именно это обеспечило успех Scrum. К сожалению, это хорошо работает только когда команда является самостоятельной действующей единицей. При этом организация в целом может быть довольно крупной, образуя федерацию команд, координируемых различными способами.

Так что в рассматриваемом нами примере в рамках проекта, который  происходит даже не в IT-отрасли, вполне могло случиться внедрение Agile, который приносит ценности зеленого и желтого уровня, и организацию желтого. Впрочем, заметим, что иногда организацию приносят без ценностей, декларируя их формально, и тогда она превращается просто в инструмент управления оранжевого уровня, на котором то, что декларируется, расходится с делами.

Ведущим квадрантом в желтом уровне является я-внешнее. Я должен научиться соотносить себя с общей целью, показывать прогресс и самоопределяться в движении. Но это сопровождается изменениями в обоих внутренних квадрантах.

Необходимо признать не просто наличие общей цели и ценности совместного движения, а необходимость систематического и измеримого продвижения к этой цели

Протягивая руку помощи тем, кто старается, но у кого не получается, и при этом критикуя тех, кто лишь эмулирует продвижение, предпочитая пребывать в теплых объятиях совместной тусовки. И сделать это, не нарушив сложившуюся атмосферу доверия и равенства, без отката к жестким механизмам уровней классических организаций не так просто. И многие искренне полагают, что это невозможно. На самом деле, это возможно, и книга Фредерика Лалу подробно разбирает механизмы, выработанные для этого в различных организациях. Для таких механизмов сейчас есть еще один источник — фреймворк холакратии.

Мой опыт обсуждения этих механизмов на практике, в тех организациях и сообществах, которые хотят идти этим путем, показывает, что именно эти механизмы вызывают наибольший практический интерес и несут решение реальных проблем, с которыми сталкиваются люди, пытающиеся строить живые сообщества и организации. А механизмы — вполне работающие, там нет особой мистики, доступной лишь просветленным.

Бирюзовый уровень

О бирюзовом уровне рассуждения носят преимущественно теоретический характер. Хотя с моей точки зрения, уже сейчас можно говорить об отдельных организованностях, которые можно к этому уровню отнести. Именно организованностях, а не организациях, потому что на этом уровне границы отдельных организаций размываются. Думаю, к ним можно отнести сообщество, коллективно создающее википедию. А также некоторые из Open Source проектов, существующие без основной спонсирующей компании (несколько равномощных — возможно). Возможно, к этому относятся крупные инновационные кластеры, функционирующие на базе содружества университетов, например, европейский кластер ELAT (Эйндховен, Левен, Аахен).

В любом случае, ведущим здесь будет квадрант мы-внешнее, в котором и будут происходить изменения. А движение в остальных квадрантах будет их обеспечивать.

Спираль

На этом уровни спиральной динамики закончились. Вместо спирали развития у нас получилась восьмерка, представленная в начале статьи. Однако, если в правой части схемы поменять местами квадранты я-внешнее и мы-внешнее, то восьмерка превратиться в спираль! Правда, несколько необычную, в которой второй уровень начинается с оранжевого уровня, а не с желтого. Что не случайно — на оранжевом уровне начинается понимание реального устройства мира, которое дает возможность действовать в согласии с ним, а не вопреки. Но это индивидуальное понимание и общественным оно становится не сразу.

kvadranty_897

А что дальше?

Хотя уровни спиральной динамики закончились, развитие продолжается. И приведенная выше картинка, а также понимание современных векторов дают основания предположить, что будет дальше. Будет следующий ярус того же пути, открытием которого будет понимание устройства не внешнего мира, а внутреннего, которое принесет обретение единства тела и разума человека на основе понимания его механизмов и сознательного управления ими.

Для подтверждения этой гипотезы есть уверенные основания в виде повсеместного интереса к различным телесным и йогическим практикам и соответствующим традициям, которые сопутствуют современным эволюционным организациям и движениям. При этом отдельные люди выходили на этот ярус в квадранте я-внутреннее, а у некоторых прозрение было настолько сильным, что они основали соответствующие традиции и стали известны как великие учителя. То есть вышли в квадрант мы-внутреннее. Но вот следующий шаг, выход в квадрант я-внешнее, то есть основание непрерывной традиции учительства сделать пока никому не удалось: хотя в рамках сильных традиций великие гуру и появляются, непрерывного и передающегося ряда не образуется. Это дело будущего.

Цепков Максим

Максим Цепков

Основная работа — в сфере ИТ: проектирование корпоративных систем, поддерживающих развитие бизнеса; ведение проектов разработки; организация командной работы. С 2013 году занимается изучением спиральной динамики как адекватной модели ценностного развития, позволяющей строить взаимодействие с заказчиками и внутри команды, а также описывающей логику развития Agile-менеджмента в ИТ. Неоднократно выступал с докладами о применении Спиральной динамики на ИТ-конференциях. Женат, двое взрослых детей, внуков пока нет.

mtsepkov.org

Комментарии

  • Александр Бобков

    В тибетском буддизме есть понятие «линия передачи», которую, на мой взгляд можно считать непрерывной традицией учительства. Непрерывный и передающийся ряд здесь образуется благодаря способности учителей возвращаться в линию передачи после смерти тела в своих новых воплощениях.

 

In English