Как применять интегральный подход в управлении коммуникациями в проекте

Интегральный подход, предложенный Кеном Уилбером, показывает свою эффективность в различных видах деятельности: анализе ситуации, при выработке стратегии решения сложных вопросов, при моделировании и разработке разных решений. Используя квадрат Я-МЫ-ОНО-ОНИ, можно оценить ситуацию с разных перспектив, глубже понять суть происходящего и точнее подобрать способы и цели воздействия на сложившуюся ситуацию.

Интегральный подход к коммуникациям в проекте

Иллюстрация: Alejandro Escamilla

В этой статье я хотел показать, как интегральный подход помогает решить сложные вопросы организации взаимодействия Заказчика и Исполнителя на проектах внедрения информационных систем.

В любом проекте, особенно на первых этапах его реализации, когда нет еще ощутимых результатов, важно правильно подать Заказчику информацию о статусе текущих работ и результатах проекта. С другой стороны, Исполнитель должен получать от Заказчика обратную связь, адекватную информацию о реализуемых в ходе проекта требованиях и своевременное согласование всей необходимой документации. Правильно организованные коммуникации между представителями Исполнителя и Заказчика помогают не только в реализации проекта, но и в приемке-сдаче работ.

Используя квадрат Я-МЫ-ОНО-ОНИ, можно, оценив ситуацию с разных перспектив, глубже понять суть происходящего и точнее подобрать способы и цели воздействия на сложившуюся ситуацию

Зачастую простых формальных подходов для организации коммуникаций недостаточно. К примеру, могут возникнуть ситуации, когда проект попадает в информационный вакуум: не получается не просто организовать встречу с нужными людьми, но даже «достучаться» до них по электронной почте или дозвониться ввиду высокой загруженности сотрудников Заказчика. Без нужной информации сроки проекта «плывут», качество решения снижается, и, в итоге, когда, наконец, собирается руководство проекта, «выясняется», что удовлетворенность ходом выполнения работ и качеством продукта проекта падает.

Еще хуже, если какой-нибудь уполномоченный представитель Заказчика, ответственный за принятие судьбоносных решений на проекте, предвзято относится к вашему проекту или к компании Исполнителя вообще. Такое может случиться, особенно в крупных компаниях, когда, возможно, данным уполномоченным лоббировалось другое решение или другой Исполнитель. Или, что тоже не редкость, представитель Заказчика боится лишиться какой-то свободы действий или части полномочий, кусочка «власти», когда внедряемое решение заработает.

В таких сложных случаях требуется использовать весь арсенал организаторских способностей и импровизировать, комбинируя подходы к налаживанию рабочих отношений со всеми представителями Заказчика.

И здесь, как нельзя кстати, подходит анализ ситуации и выработка решений с помощью интегрального подхода. Ниже я попытался описать некоторые принципы анализа ситуации и выработки решений, основанные на интегральном подходе.

AQAL (иллюстрация из книги «Интегральная духовность»)

Квадранты и уровни интегрального подхода AQAL Кена Уилбера

1. С чего начать?

Интегральный подход позволяет оценить ситуацию на проекте, взглянув на тот или иной вопрос с разных сторон, и составить наиболее полную и, насколько это возможно, объективную картину происходящего. Вот пример того, какие вопросы можно задать и какие выводы сделать для оценки ситуации, используя квадрат Я-МЫ-ОНО-ОНИ.

Квадрант Вопросы Выводы
Я В полной ли мере я понимаю, что и почему происходит на проекте? Следует повышать свою осведомленность, больше времени уделять составлению картины происходящего.
Обладаю ли я возможностью повлиять на проект, увеличив шансы на успех? Следует повышать свои компетенции в области управления проектами, взаимодействия с людьми и даже воздействия на людей.
Есть ли у меня предвзятое отношение к участникам проекта, предприятию Заказчика? Следует избавиться от негативного психологического настроя, перевести все в русло чисто деловых отношений и не отвлекаться на оценки, не имеющие отношения к выполняемым работам.
МЫ Все ли участники проекта понимают цели проекта и суть происходящего на проекте? Требуется повышать осведомленность участников проекта о том, что и как делается на проекте, какие черты и особенности приобретает продукт проекта, постоянно информировать о ходе выполнения работ и ближайших планах.
Можем ли мы работать совместно, как отлаженный механизм? Каждый участник проекта должен досконально понимать свою роль на проекте. Но, кроме этого, все участники проекта должны понимать, что работают в коллективе, в котором выполнение работ одним человеком сказывается на выполнении работ другим. Следует постоянно поддерживать «связи» в коллективе: проводить встречи, где вкратце рассказывать о том, кто и что делает и для чего это нужно, каким образом тот или иной участник проекта вносить вклад в его реализацию. На крупных, долговременных проектах полезно выработать какие-то совместные нормы, правила поведения и выполнения работ.

Это могут быть и шутливые обязательства носить детали одежды определенного цвета или фасона, выделяющие вас среди других работников предприятия и визуально объединяющих вас в команду, и формализованные правила внутреннего этикета, регламенты, регулирующие вопросы взаимодействия.

Как привлечь больше сторонников и вовлечь их в конструктивную работу на проекте? Информировать о проекте нужно не только непосредственных его участников. Далеко не лишним будет повышать осведомлённость и потенциальных пользователей продукта проекта. Следует рассказывать, какие выгоды принесет проект и каким образом можно повлиять на качество продукта проекта в ходе его формирования.
ОНО Как Заказчик позиционирует наш проект? Если проект имеет низкий приоритет у Заказчика, это может привести к тому, что проектная команда Исполнителя в один момент может оказаться в информационном вакууме, или, что еще хуже финансирование проекта может прекратиться.

Для того, чтобы такого не случилось, следует «достучаться» до самой верхушки руководства предприятия, донести до них важность и полезность проекта, привлечь сторонников, которым интересны результаты проекта.

Из-за чего проект может потерять ценность в глазах Заказчика? Исследуйте аналогичные проекты, проведите анализ ситуации на предприятии Заказчика, составьте список негативных факторов, снижающих ценность проекта, и действий, которые необходимо предпринять, чтобы избежать влияния этих факторов.
Как повысить качество и эффективность продукта проекта? Обратите внимание на схожие проекты, постарайтесь узнайте, какие ожидания от проекта у различных заинтересованных сторон и потребителей продукта проекта.
ОНИ Есть ли риски негативного внешнего воздействия на проект? В чем они? Исследуйте экономические, политические и прочие факторы, которые могут повлиять на проект. Поставьте ключевых участников проекта в известность об этих факторах.
Разобщен ли коллектив Заказчика, всем ли выгоден наш проект? Попытайтесь узнать, все ли участники проекта и заинтересованные стороны положительно относятся к идее проекта и к выбору Исполнителя. Попробуйте наметить стратегию исправления ситуации или, по крайней мере, минимизации негативного влияния на проект.

Давайте теперь разберем детально некоторые ситуации и разберем их с точки зрения интегрального подхода.

2. Договаривайтесь «на берегу»

Как только проект стартовал, очень важно сформировать МЫ из представителей Заказчика и Исполнителя. Требуется приложить много усилий, работая с собственным Я и вовлекаемыми ОНИ, чтобы сформировать сплоченный коллектив, способный решать поставленные проектом задачи.

Чтобы избежать серьезных задержек, связанных с тем, что участники проекта со стороны Заказчика не предоставляют какую-то ключевую информацию или задерживают принятие решений, необходимо договориться на ранних этапах проекта, когда проект еще «свежий» и интерес к проекту еще не ослаблен рутиной, кто отвечает за предоставление той или иной информации.

Пользуясь неугасшим еще интересом к проекту (ОНО), можно найти подход к каждому из ключевых участников, определить нужные им выгоды от проекта, сплести из них общую для всех картину результатов, и стимулировать их вовлеченность.

Что касается формальностей, то не помешает составить документ, в котором будут обозначены риски, связанные с несвоевременным предоставлением данных или их низким качеством, требуемые сроки предоставления и ответственные за предоставление. Если есть возможность, стоит зафиксировать форматы предоставления данных.

Обратите внимание, что я говорю не о конечных исполнителях задач, а именно об ответственных за их выполнение. Ответственным должен быть назначен сотрудник, у которого достаточно полномочий для решения сложных организационных вопросов, зачастую возникающих в процессе подготовки данных: перераспределение загрузки сотрудников, привлекаемых на проект, решение вопросов использования конфиденциальной информации, доступов к информационным системам Заказчика, предоставления консолидированной информации от различных подразделений и т.д.

Не лишним будет на начальных этапах определить заместителей ключевых участников, которые, в случае отсутствия замещаемых сотрудников Заказчика, имели бы такие же полномочия принимать решения по проекту.

Все договоренности должны быть должным образом задокументированы. Идеальным вариант — это выпуск Заказчиком приказа по предприятию за подписью Генерального директора (или сотрудника с аналогичной должностью) об участии определенных сотрудников в проекте с указанием их ролей, зон ответственности и регламентом взаимодействия, в котором описаны все виды и время коммуникаций, требуемые для реализации проекта.

Коллектив проекта может быть сплочен проведением неформальных мероприятий, мозговых штурмов и форумов.

Интегральный подход к управлению коммуникациями в проекте

Иллюстрация: Samuel Zeller

3. «Хьюстон, у нас проблемы»

Но даже если на начальных этапах проекта в вопросах организации коммуникаций расставлены все точки над «i», договоренности могут «замыливаться», сотрудники Заказчика могут уходить от ответственности под разными предлогами: «внезапное», «непредвиденное» окончание финансового года, реорганизация, связанная с переназначениями и изменениями должностных обязанностей и прочее, и прочее (влияние внешней среды — ОНО). А на самом деле, скорее всего, причина их низкой вовлеченности в проект — отсутствие заинтересованности в результатах проекта. «Нам его навязали», «и до вас нам прекрасно жилось», «опять что-то новое, никакой помощи». Наше МЫ начнет разваливаться.

В такой ситуации поможет информированность сотрудников заказчика о ходе и результатах проекта и о пользе этих результатов для них. В частности, можно прибегнуть к следующим приемам.

Например, может помочь выпуск обзора достижений проекта на постоянной основе. Здесь очень поможет, если проект удалось запланировать и организовать таким образом, что на протяжении всего проекта есть «quick wins» — яркие промежуточные результаты, демонстрирующие пользу создаваемого продукта. В обзоре стоит отмечать сотрудников Заказчика, внесших наибольший вклад в реализацию проекта. И, возможно, поощрять их памятными подарками.

Так же во многих случаях эффективно вовлечение в проектирование и создание продукта проекта с «глубоким погружением». Следует показать, что в проекте учитываются мнения всех заинтересованных сторон, в том числе, простых сотрудников Заказчика, а не только топ-менеджмента компании.

4. «Неладно что-то в датском государстве»

Одной из самых больших проблем проекта из квадранта ОНИ может стать негативно настроенный к нему сотрудник предприятия Заказчика, от чьих решений зависит судьба проекта или какого-либо этапа выполнения работ. Тут может начаться и саботаж, и создание отрицательного имиджа проекта и Исполнителя, и создание условий, в которых проектная команда не может выполнять работы.

Важно как можно раньше выявить таких сотрудников и понять причину их негатива.

В работе с такими сотрудниками следует исходить из того, что изначально у вас, как Исполнителя, и у вашего проекта более сильная позиция, чем у негативно настроенного представителя Заказчика: вас уже выбрали и проект стартовал вопреки его мнению. А значит, нужно сохранить эту позицию реальными действиями, не позволяя «переформатировать» мнение важных, влияющих на проект персон.

В такой ситуации можно использовать два способа взаимодействия с трудным представителем Заказчика — по отдельности или комбинируя их.

Во-первых, снижая бурю в среде ОНИ, сделать взаимоотношения с таким сотрудником максимально публичными: на встречах и в переписках с другими адресатами просить высказывать и аргументировать его свое мнение, противопоставлять его аргументам факты, свидетельствующие об ошибочности его суждения.

Во-вторых, если это применимо, можно вовлечь данного сотрудника в проект, сделав его частью МЫ: через те же публичные дискуссии или в прямом диалоге, привлечь его к принятию решений, начиная с простых вопросов «а вы как думаете?», «что посоветуете?», «как принято в вашей компании?», и заканчивая участием в мероприятиях по формированию архитектуры и дизайна продукта проекта. Таким образом, человек станет считать проект и его продукт и своим детищем тоже. Ну и, конечно, нужно постараться отыскать причины отторжения проекта и предложить компромиссы или альтернативные варианты решения его вопросов, если это возможно.

Использование интегрального подхода позволяет получить наиболее достоверную картину происходящего и ускорить принятие решений

Короткий вывод

Вот несколько ситуаций со сложными коммуникациями на проекте, разобранных с помощью интегральной оценки. И можно увидеть, что взгляд на ситуацию с позиции разных квадрантов Я-МЫ-ОНО-ОНИ позволяет разобраться со сложными ситуациями организации коммуникаций на проекте. Использование интегрального подхода делает возможным не только получить наиболее достоверную картину происходящего, но и ускорить принятие решений и сделать эти решения наиболее соответствующими сложившейся ситуации.

Для решения сложных нетривиальных задач, я рекомендую всегда обращаться к методу анализа с помощью квадрантов Я-МЫ-ОНО-ОНИ. Визуализация возникших вопросов и предлагаемых ответов (в виде квадрата или таблицы, как у меня было показано выше) значительно облегчает понимание того, все ли возможные варианты рассмотрены и учтены, и делает работу по принятию решений более результативной, оперативной и эффективной.

Статья опубликована в рамках совместного проекта компании «Involve Spirit LLC» и инициативы «Интегральное пространство».

Кошкин Дмитрий

Дмитрий Кошкин

Руководитель ИТ-проектов, методолог проектного управления.

Комментарии

  • http://ipraktik.ru Dmitry Baranov

    У меня есть небольшая критика. Я не управленец и совсем ничего не знаю про корпоративные коммуникации, поэтому делите мои высказывания на восемь. Но у меня ремарка по интегральной методологии.
    Мне кажется ошибкой использовать квадрант «Они» для обозначения Заказчика. «Они» указывает на то, как устроена компания как система с интеробъективной перспективы, а также на системы, в которые она включена. Здесь нужно рассматривать взаимодействие «Они» Исполнителя и Заказчика — от регулирующего законодательства, законов, договоров, всех правовых и управленческих формальностей, до месторасположения компаний, их офисов, возможностей коммуникции и др.
    Что вы делаете правильно, как мне кажется, Дмитрий, так это объединяете в Мы участвующих в проекте людей со стороны и заказчика, и исполнителя. Это ваше общее Мы, в котором живут как проявленные, так и непроявленные чувства относительно проекта. Очень здорово, что вы указываете на теневые штуки со стороны заказчика, которые могут саботировать проект. Но кроме этого в пространстве Мы можно исследовать, например, ценности. Какие ценности разделяет одна компания, какие другая? Может ли быть причиной непонимания ценностный конфликт между компаниями?
    Также в качестве решения теневых проблем «Следует избавиться от негативного психологического настоя, перевести все в русло чисто деловых отношений и не отвлекаться на оценки, не имеющие отношения к выполняемым работам». С точки зрения интегрального подхода такое вытеснение приведёт к усилению теней и накоплению стресса. Я бы пробовал использовать инструменты для теневой работы, например, «мировую работу» Арнольда Минделла. В результате такой работы энергия, спрятанная в «негативном психологическом настрое», будет проявлена, и проект будет двигаться легко (или вы поймёте, что его не нужно делать — себе дороже).

 

In English